.jpg)
評論家タイプの部下への対処法【元リクルート役員が伝授！】
- yoshihisa togashi
- 3月23日
- 読了時間: 10分
マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
弊社の組織人事に関わる課題解決サービスについては、こちらより
【この記事（評論家タイプの部下への対処法）で書かれていること】
いつも批判や批評ばかり。評論家タイプの部下への対処法
（ヒガキ）今日はですね、何かをやろうとした時に難しいとか、解決できないと言ってしまう評論家タイプの部下への対処法として、自ら解決しようとか前向きにやろうっていう風にどうやったら動かせるかっていうところを伺いたいという風に思います。
（トミー）無理だと思います。以上です。
（ヒガキ）そう、そうなんすか？
（トミー）やっぱりね、根深いというか…だって今何て言いました？
（ヒガキ）できないっていう。
（トミー）それ僕は言ったんですよ。ヒガキくんは何て言ったんすか？
（ヒガキ）どうやったら前向きにさせられるか。
（トミー）前向きにはなりませんよ、そういう人は。
そもそも後ろ向きの人を前向きにマネジャーが変えさせることは難しい
（ヒガキ）前向きにはならないけれども、解決に向けて動いてもらえるようにはできるってことですか？
（トミー）言わないようにさせることはできるでしょう。
（ヒガキ）なるほど。
（トミー）評論家なんで、評論を口に出すなってことは言えると思いますよ。出すなって言えばいいんですから。
（ヒガキ）その人に解決するための策とかを考えて欲しい、実行してもらいたい時っていうのはもう、そういうタイプの人はできない？
（トミー）いや、それはやらせようはあるかもしれませんけど、ニンジンぶら下げるんでしょうね。大体その評論家タイプの人っていうのは自分ができないから評論してるんですよ。
（トミー）世の中に評論家っていっぱいいますけど、自分がプレーヤーとしてできるんですかって言ったらできない人が評論してるでしょ。だから評論家タイプって言うじゃないですか。スポーツの選手では、以前は自分はできていたけれども、もう年取ってできない、今解説してるんで、今やれって言ったら、できるんですか？って言ったらそれはできませんっていう。
理屈ではそうだけど、それが理屈の通りにできるんですか？っていう。 一番よく思うのはコンサル入れてる時ですよね。言ってることはわかるんだけど、あなたはここに来て、その通りやってみたらどうですか、できますか？っていう人が評論家タイプって言われるわけですから。
注意すべきは、評論家タイプが組織をマイナスに引っ張ってしまうこと
（ヒガキ）そういう人たちと一緒に仕事をしていって実際にその解決行動できないって言いつつも、思いつつも、ちゃんと解決できるように行動させるっていうのには何かコツみたいなのあるんですか？
（トミー）ないですね。僕はその評論家みたいなタイプの人がメンバーにいることありましたけど、マイナスにならなきゃいいなと思ってましたけどね。評論家の最悪のところは評論家自体がプラスになってくれなくてもいいんだけど、組織をだんだんマイナスの方向へ引っ張ってくってのが一番困るんですよ。
（ヒガキ）以前からおっしゃっていた、稲盛さんの「生き方」とかそういう話ですよね。
（トミー）生き方の話じゃなくて知識スキルの量と熱量、の掛け算だけど、それがポジティブなのかネガティブなのかっていう評論家でポジティブな話をする人ってのはほとんどいないっすよ。批評ばかりする、批評でしょ評論家って言っても。
（トミー）いやーあれは素晴らしい策を打ったと思うよと、あの戦略の立て方は素晴らしいよって言ったら評論家って言われませんからね。
（ヒガキ）確かにそうですね。
（トミー）大体世の中的に評論家だっていう風に言ってんのはマイナスのネガティブな方向の話をする人のことを、批評家、評論家って言うわけですよ。
（ヒガキ）先ほどできないから批評するっておっしゃってたと思うんですけど逆に言えば例えばできるまでのプロセスをこういう風にやるんだよって教えたりとか。
（トミー）評論家という風に言われてる人たちっていうのはねあんなのはよくないよ、よくないよっていう話をするわけですよ。じゃあ、どうすれば良くなるのかっていうのを言ってみてよって言うと「それは僕の仕事じゃありません」って言うんで、大体。そういう人が評論家って言われてんだよ。そこで解決策もセットで言ってる人は評論家って言われないんだよ。
（トミー）いい提案、良いプランを持ってる人って言われるんだよ。なるほどね、その方がいいよねってみんなが同意してたら、それ教えてよっていう、こういう話になるじゃないすか。
（ヒガキ）ということは批評家、評論家の方に代替案を考えてくる力を育てられればいいプレーヤーになるということですか？
（トミー）まずはそういう風な気持ちがあるのかどうかと思うんですよ。さっき言ったように能力と熱量がある人でもそんなの無理だよってネガの話ばっかりしてる人にプラスの方向に持って行けよっていうここがまずチェンジしない限り、能力と熱量の問題じゃないってこと言ってんですよ。
（ヒガキ）逆転させた事例とかありますか？
（トミー）ないですね。
（ヒガキ）難しいですよね。
（トミー）あるかどうかわかんないですけど、もし変わったという人がいるんであれば、それは本人がそれでは駄目だと、もっとこういう風になろうっていう風に自分で変わらなければならないっていう風に思った人が自ら考え方を変えに行って成功するってことですよね。
マネジャーができることは、本人が変わらなければと思うような働きかけをすること
（トミー）マネージャーができることっていうのは、その考え方ではいけないよっていうことを諭すぐらいしかできないですけどね。だから変われ変われって言っても、変わらないでしょ、人は。自分が変わろうと思わない限り、変わらないんですよ。だから自分が変わらなきゃ、まずいなっていう風に思うような働きかけをするってことはできるけど、あくまでも変わるか変わらないかってのは自分ですと。
（ヒガキ）逆になんかバッと人がいた時に前向きか前向きじゃないかっていう判断ってどうやってされるんですか？
（トミー）話していれば解るじゃないすか。基本的にまずやりたいのかやりたくないのかっていうのもあるし、できるできないっていうのを、できることしかやらないっていう人、がもうほとんどですよ。
（ヒガキ）そうっすね。ただ小さい企業とかにとっては評論家たちも頑張ってくれみたいなところがあったりするケースあると思うんですけどもそこはもうしゃあないと…
（トミー）違う違う。だから何度も言うけど、変えることはできないけど、自分で変わらなきゃまずいなと思わせることはできるってことをまず言っていて。
（トミー）そのためには、今のあなたのスタンスでは駄目ですよということをどうやって認識させるのかっていうことが重要だと。それができれば、結果としては変わっていくことになるけど、変わらせたことあるんですか？って言われても思い出せないし思いつかないし。ひょっとしたらあるかもしれないけどそれは自分で変わろうと思って変わったわけだから、俺が変えた訳ではないってことを言ってるんですよ。
（ヒガキ）ちょっと具体的にどういうタイプの人にどんなことを言ったことがあるかみたいなところでお伺いできますか？
（トミー）その評論家的な人を呼んできて言ってごらんと、何が問題なのと、それで問題言いますよね。それに対してどうすればいいと思う？と。いやそれは僕の考える事じゃないから分かりませんと。ちょっと待ってと、その評論するところまでしたのは君の仕事じゃないのに何ですんの？と。
（ヒガキ）なるほど、そうですね確かに。
（トミー）だったらそういうこと言うんだったらセットで、それに対してどうすればいいのかっていうのを考えた上でセットで言ってくれ、それを考えることは自分の仕事じゃないっていうんだったら、こっちの評論することもあんたの仕事じゃないので両方やめてください。
（ヒガキ）評論だけだとネガティブってことですね。
（トミー）どっちかにしてくれと。
（ヒガキ）確かにそういう話し方すごいですね！
（トミー）っていう話ですよ。
（ヒガキ）それで結構セットで持ってくるようになったりはしたんですか？
（トミー）記憶にないですよね。
（ヒガキ）そうなんだ・・・やっぱり難しいってことなんですね。
（トミー）だって、そもそも斜に構えてるからね。よっぽど能力が高い人であれば、これは何とかしたいって思いますよ。でも基本的に評論家っていう組織の中で言われてる人は何とかしたいって思うタイプですかっていうことですよ。
こっちは前向いて進もうとしているのに、後ろに向かせる力を組織の中で働かせようっていう風に言ってる人に対して、これを改善してっていうところまで思います？っていう。基本的にオミットしたいと思う力のほうが働くんですよ、一般的には。
（トミー）ただし、その組織の事情でそんなことも言ってられないと。活用していかなきゃいけない、そういうケースも何回も経験している。だからそれがせめて後ろじゃなくて前に引っ張ってってくれって言わないけど、ネガティブなことは言うなっていう風にするしかないって僕は思います。
（ヒガキ）後ろ向きの力を抑えるってことですね。そこで私は意固地になって前に向かせようみたいな風に考えてしまうのですよね。
（トミー）まあそんなことは思わないよね。ヒガキくんくらいだと思いますよ。
（ヒガキ）やれるじゃんってやっぱ思っちゃう。
（トミー）ま、それはあれじゃないですか？熱血ラグビー番組の見過ぎじゃないですか？
（ヒガキ）そうかもしれないですね。
（トミー）あれも自分が変わりたいと思う生徒だから変わってくんですからね。
（ヒガキ）はい、わかりました。全体の中でやっぱりやりくりだっていうところも今響きました。そこに効率が…言い方悪いですけど、効率が悪いところに力を入れててもしょうがないってところもちゃんと考えて色々やってかなきゃいけないかなっていうところを感じました。
（トミー）それもそうだけど、じゃあマネージャーとしてこの人を何とかしたいって思うんだったら、すりゃいいんですよ。
（ヒガキ）そうですね。自分がそもそもそういうことをしたいかっていうところを大事に頑張っていきたいと思います。
（トミー）本当に分かったんでしょうかね？(笑)
本日もありがとうございました！
●実際の動画はこちら
ポケカルビジネスTV YOUTUBEチャンネルはこちら
●人材育成・組織課題の解決支援を行う株式会社エクスペリエンサーは元リクルート役員冨塚と、同じくリクルート出身の富樫とで共同創業をした会社です。
人材育成は体験に軸足を置いた研修が特長。組織課題の解決は、各企業のありたい姿の実現に寄り添い、現状とのGAPを埋める課題解決策の実行を支援いたします。何かしらの人と組織にまつわる課題の解決をお考えの企業様は、是非お気軽にお問合せください。
