部下に仕事を任せられない管理職【元リクルート役員が対応法を伝授！】

yoshihisa togashi
5月18日
読了時間: 13分

マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役冨塚優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。

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【この記事（部下に仕事を任せられない管理職）で書かれていること】

・部下の能力の見立てとどこまで任せるかの方法論を分けて考える

部下に仕事を任せられない管理職

（ヒガキ）本日もこんな感じじゃダメだシリーズということでですね、自分がやった方が早いとか、部下に仕事を任せられない、任せる部下がいないみたいな形で仕事を任せることができないっていうところは元々色々とこのYouTubeでもテーマになることが多かったと思うんですけど、特に以前お話いただいてた中で、部下にかける、この仕事を任せてみるっていう、期待を含めてかけるみたいなところの、ここのジャッジが上手くできなくてかけられない、そういった場合にどんなことが起こるのか。

（ハラダ）部下に仕事を任せられない管理職ね。これ何でかけられないんだろうね？なんか俺はどちらかというとかけちゃうタイプだから、任せちゃうし。今できてるところでやらせても面白くないから、やっぱできないことをやらせないと伸びないから、それはもうやらせてみるっていう風に考えちゃうけどね。

部下に賭けるのか懸けるのか？

（トミー）ちょっと待ってね。今のその「かける」っていうのは漢字て書くとどういう時にかけるの事を言ってんの？

（ヒガキ）ベットする。

（トミー）博打を張るみたいなイメージを「賭ける」って言ってるの？

（ヒガキ）そうっすね。

（トミー）博打、漢字で「賭ける」ってことは「期待を懸ける」の「懸ける」とは違うってことだよね？

（ハラダ）確かに今の話だったらそうだね。部下に「賭けて」みるってやつでしょ。

（ヒガキ）そうですね。

（ハラダ）博打のベットするなんだ、やっぱり。

（トミー）だから博打を打つみたいな、そういうちょっと言葉的にはね、綺麗な言葉かどうかっていうのちょっとさておきますけども、そういう意味ね。期待を懸けるということではなくて。

（ヒガキ）期待はしてるけれども、このプロジェクト上手くいくかっていうのが…

（ハラダ）イコールなんじゃないの？イコールじゃない？

（ヒガキ）そうですね。

（ハラダ）違うんだ。

（ヒガキ）はい。

（ハラダ）それじゃ失敗するかもしれないけどやらしてみようみたいな。

（ヒガキ）そうですね！

（トミー）そこの意味って全然違うから、期待を懸けるっていう事と、博打打ちますっていうのは、博打を打つってのは確率的にはものすごく低いことをやろうっていう風に思ってやってるってことなのか、その辺りすごく重要な話ですよ。どっちのことを言っているのかって。

（ヒガキ）イメージとしては多分前者のベットの方に近いのかも。

（ハラダ）それはできないって分かってるけどやらしてみようみたいな話？

（ヒガキ）そうですね。例えばですけど、この彼・彼女に対してはステップ1までだったらできるなと思ってるけど、色んな事情でステップ2までやってもらいたいっていうような。

（ハラダ）それさ、ステップ2まで自分が例えばある程度フォローしながらできるって思うから賭けてやるんじゃないの？

（ヒガキ）そうです。

（ハラダ）ってことは期待を懸けてるんだって。博打として、できないかもしれないけどいいなと思ってやってるんじゃないでしょ？

（ヒガキ）そうですね、そこの出来なくてもいいやとは思ってないですけど、上手くいく確率がどの程度なのかっていったところの見積もり的に言うと、難しいのかなと。半々よりは下かなっていう風に見てる感じがありますかね。

（ハラダ）それは人がいたら別にやらせないの？潤沢に人がいたら別にそいつじゃないっていう仕事なの？

（ヒガキ）そういう可能性も…。ちょっと背伸びがし過ぎてるところにお願いねっていうのがちょっと難しいって感じる人は多いんじゃないかなと。

（ハラダ）なるほど。俺の場合はやっぱり「期待を懸ける」の方だけどね。

（ハラダ）同じ状態でも、期待を懸けないんだったらやらせてもしょうがないじゃんっていう。博打打って人が足りないからとりあえず張ろうとかってことはしないけど、そういう意味じゃない？

（ヒガキ）そういう意味ではないです。

（ハラダ）期待してるんじゃないの？

（ヒガキ）いや期待してるんですけど、ちょっと背伸びしすぎてるかなって感じですね。

（ハラダ）背伸びしすぎてる？

（ヒガキ）ちょっとアスピレーションがかかったような目標であれば、頑張ろうぜ一緒にやってこうぜ、期待をしてるっていうのもあるけど、アスピレーションがちょっと高すぎる、その場合。

（ハラダ）どういう判断でそこに懸けるかっていうこと？

（ヒガキ）そうですね。多分そのアスピレーションが高すぎるから、高すぎると思ってしまってるから、任せられないっていうマネージャー層多いと思うんですよね。

（ハラダ）普通に考えたらある程度いくつか経験を踏まえてやれるようになってきたらやらせるっていう。でもそういう風な組織になってなくてもやらせざるを得ないっていうことを言ってる？その時にどうするかって。それやらせるしかない人がいないからってこと？

（ヒガキ）そうですね。それをやらせるか、もう自分で巻き取ってやるかみたいな2択になってしまうマネージャーが多いんではないかっていう。

（ハラダ）なるほどね。

（ヒガキ）任せられそうな、その懸けられそうな部下がいるんであれば全然期待も懸けてるし、やっていってもらう。

一緒にやろうぜっていうことは言えるけど。

（ハラダ）人がいなくて自分でやった方が早いけど、人に渡さなきゃいけないなと思ってる時にどうやってその人に渡すかってこと？

（ヒガキ）そうです。

（ハラダ）ケツを拭く覚悟でやるしかないんじゃないの？結論的には上司の責任だから、あるところを見て、ここまでやれるかなって見ながらやらせていくしかないじゃん。結局自分でやっちゃったら育たないし。

部下の能力の見立てとどこまで任せるかの方法論を分けて考える

（トミー）今の話は二つにちゃんと分けて考えた方がよくて、まずその彼・彼女がどれぐらいできるんですかっていう見立てる力のこと言ってんだよ。最初は。

（トミー）彼・彼女が10できたら完璧だっていうような出来事に対して、例えばヒガキは3しかできないんじゃないのって思ってるところを原田が見たら、いや5できるじゃないっていう風に見て、いや俺から見たら7できるじゃないみたいな。どれぐらいその人ができるんですかっていう見立てる力がどれだけ正しいんですか、確からしいんですかっていうことの問題がまず一つでしょう。

（トミー）その上で何をどこまでどういう風に任すんですか？というその任せ方の方法論みたいのがその次の話です。

この二つをちゃんと分けなきゃ駄目で、多くのマネージャーはできないんじゃないかっていう風に思うから、任せられなくて結局自分でやってるから、いつまでたっても人も育たないし自分の仕事もスペースができていかないっていう、こういうことを言ってんでしょ。

どうやって見立てるんですか？今は3とか5とか7っていう言い方をしたけども、〇〇の力はどれぐらいある、何々の力がどれぐらいある、何の力はこれしかないみたいないくつかの持ってるポテンシャルは全部の力が全てっていうわけじゃないから。例えばこの判断力は彼・彼女はあるけども、実際に実行しようと思った時のこういうスキルは持ってないよね、そのない時にそれをどうやって人を巻き込んで処理していく力があるのか、もしくは自分でそれを学習していく力があるから乗り越えられると思うのか。

いや、両方ともないから乗り越えられないんじゃないかとか、色んな力量がね、イメージシェイプで言うと、どの力が5でどこの力は2しかないみたいなさ、そういう感じになってるわけじゃないすか。だから、まずはハードルが高いと思われることを総合的に高いとか低いじゃなくて、まず分析をしないと駄目だと思うんだよ。

部下の能力は分解して強みと弱みを分析する

（トミー）この力を持ってるから、今回の渡す仕事の中で言えば、誰も経験がしてないようなことなんだけども、Aさんっていうのは初めてやったことに対しても何らかしらの結果はちゃんと出していくよねとか、だから初めてのことに対しても恐れないでしっかりとチャレンジしていくっていう気持ちの持ち主じゃないかと。今回はそこの部分に期待を懸けてみよう、張ってみようっていう。

仕事を任す時に、こういうような事実とか今まで彼、彼女を見てて、このような力はあるから、トータル的には全然届かないかもしれないけど、まずは今回の仕事のその部分が重要になってくるからそこができるんだったら、そこに懸けてみようかとか、そういうさ、その人が持ってる力をちゃんと分析分解して見立てるっていうことができてますかっていう、そっちがまず大事なんだと思うよ。

（ハラダ）ミッションシートで俺らがいつもやってるかなと思うんだけど、部下のやつつける時に。

（ヒガキ）プロジェクト単体で総合的に見てしまうことの方が多いですね。総合的に出来そうか出来そうじゃないか。

（トミー）例えばWeb3のギルドの仕事をやろうと言った時にヒガキができるか？できないか？っていう風に思った時に、いや別に新しい事柄が何か出てきたとしても、それに対して僕はできませんっていう風に、まずヒガキは入らないよね。

何が来てもすぐ一旦分かりましたって言って、それをやろうとする努力をまず考えるやつだよねっていうのがまず前提があるから、新しいことを何かやろうとした時に、ヒガキにやってもらおうかっていうのがまず言いやすいよねっていうのがあるわけでしょ。

その後に分かんないことをそのままにしたりとかしないで自分で調べる癖がヒガキはあるから、今回初めての事だとしても、色々と勉強しながらできるんじゃないのという風に思うと。だから任してみてもいいんじゃないのっていうような判断で進めてってるわけですよ。これが例えば10人ぐらいのプロジェクトで、外部の人もまとめながら、何かやってってほしいっていうようなことと、今みたいに、まずは自分で勉強して突き進むっていうことを、この二つの仕事どっちを任しますかってなった時には、何人かをまとめて進めていくっていう仕事よりは自分で突破口を見つけて進む仕事の方がヒガキに合ってると思うよみたいなね。

こういう風にその人の能力をちゃんと分析して、こういうことは実績もあるし、それをこういう風に応用できるはずだから任せてみようとかさ、そういう見立てるっていうのがまず大事なんだと思う。

（ヒガキ）全くできてないですね。多分そこのイメージで言うと。任せる仕事の中でどれが得意で何が…

（ハラダ）でも、任せてるじゃん。WEB3の仕事だって。

（ヒガキ）任せてるとは思いますけど、やっぱりちょっとアスピレーションというか、難しいなと思った時に総合的に行けるか行けないかって見ちゃうので、ここで総合的に行くと、そのフォローも総合的にしないといけないじゃないすか。だから多分ちょっと大変そう何で自分でやっちゃうっていう判断になりやすいのかな。

先ほどみたいに分析してここは得意、ちょっとここ苦手そうだからここだけ強めにケアしようみたいな風に自分でも思えれば、お願いっていう風に言いやすいなってのはすごい今日感じましたね。

（ハラダ）ミッションシートに見立てる力とか書いてあるじゃん。まさにそこを見ながら書いていくものだから普通に査定の前にやるものだけどね。この子はこうだよっていう。

（ヒガキ）そうですね。

（トミー）もうちょっと違う例えば言い方をすると、ホットペッパーでね、僕は事業長やってた時にね、そのマネージャーの配置っていうことを考えた時に、例えば首都圏の大手のチェーン店を担当しているグループのマネージャーに求められる要件っていうのはどういうような要件が求められるんですか？っていうことと、鹿児島の拠点で新入社員と契約社員の、まだ1年未満の人しかいない拠点に送り込むのと、高知の拠点で3年半から4年ぐらい契約社員だけど、やってる人が多くいてこの後、その人たちは契約満了でいなくなっていくのに対して、新しい人を採用しながら、拠点の業績を上げていかなきゃいけない拠点。それぞれそのマネージャーに求められる力が違う、強みの活き方が違うっていうようなことがもう拠点拠点ではあるわけですよ。

（トミー）それをマネージャーやってるから、彼・彼女はここを次こうやってねっていうことではなくて、その人がどういうことが得意でどういうことが不得意でっていうことを理解した上で、だから、この部分はできないかもしれないけど、こっちの強みがあるから、彼は鹿児島にしようとか、彼女は高知にしようとか、この人は大手のチェーン担当にしようとかねっていう、そういう部分が何かそこを懸けてみようっていうのがあるわけですよ。

全部が全部できる人がいてくればそれはいいんだけど、そんなに潤沢に人がいるような組織っていうのはないはずなので、何らかしらどこかはすごく頑張ってくれるけど、こっちはできなそうなんだけどこっちの部分のウエイトが重い・大きいから、そっちの部分をメインで頑張ってくれと。穴が出る分に関しては多少目を瞑るなり誰かがフォローに入るなりで何とかしようねっていう。でもこういうやりくりを現実的にはしていかなきゃいけないっていうそういう話です。

（ハラダ）就かせ方も大切だからね、どう任せるかっていうのをね。