仕事を抱え込むダメ上司の卒業法【元リクルート役員が伝授！】

yoshihisa togashi
7 日前
読了時間: 12分

マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役冨塚優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。

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【この記事（仕事を抱え込むダメ上司の卒業法）で書かれていること】

・相手の状況によっては、マネジャーの考えを強く伝えるべき時もある

部下に仕事を任せられないマネージャー

（トミー、ヒガキ）はい、よろしくお願いします。

（ヒガキ）本日はですね、2年前に撮って今でも人気のあるコンテンツですね。仕事を抱え込むダメ上司の卒業法という動画について、コメントとかいろいろいただいていたので、そちらを読んで解説いただきながら、さらに深掘った内容をお話いただければと思います。

前回の動画ではですね、まず仕事を任せてやらないと、マネージャー自身のキャパシティも広がらないし、チームのキャパシティも広がらないと。任せるにあたっては、部下の特性をちゃんと理解して、賭けどころを見つけて、任せていきましょう。任せつつ、放置ではなくて伴走して、きちんと部下が結果を出せるように、手伝っていきましょうと、そういうお話だったと思うんですけれども、今日はいただいたコメントを読ませていただいて、さらに深掘っていきたいという風に思っております。

（トミー）はい。これ、すごく観られてますよね。今でも結構観られてるということは、やっぱりここに対しての悩みを持ってる人とかも多いと思うんですよね。撮ってから時間が経った動画でも、最近でもよく観られているものに関しては、コメントに対して僕も反論したい気持ちもあるものもあったりもするんでですね、機会を見てこういう感じで続けていければなっていう風に思います。

（ヒガキ）はい、そうですね。コメントもいただければと思いますので、よろしくお願いします。

それではですね。1つ目です。

中小企業に任せられる人材はなかなかいない？

（ヒガキ）話はすごく分かるし、自分もその通りだと思う。イシハラトモコさんのようなやる気のある人材なら、信頼して仕事を任せることが出来るんだけどね。中小（企業）には、そんな人材なかなかいないと。

中小企業にはそんな人材いないから、ちょっと任せられないよっていうようなお話をいただいております。

（トミー）うん。

（ヒガキ）はい、いかがでしょうか？

（トミー）イシハラトモコさんっていう具体名をあの時思わず言ってしまいましたけれども、何をもってして優秀か、優秀じゃないかっていうのはいろいろあると思うんですよね。どんな能力も優れた人はいないわけで、逆に言うと、人には必ずね、プラスのところもあれば、マイナスのところもあるっていう、そういうことが前提だと思うんですよね。

（トミー）このポケットカルチャーっていう会社だって、多分、今この動画を観ている「自分のところは中小、零細だ」という風に思っている方からすると、うちの方が人数少なくて、売上が少ないっていう事実をご存知でしょうかと、私は言いたいんですよね。うち今何人ですかっていう、正社員で言ったら、十数人でしょ。

（ヒガキ）はい。

どんな組織でもどうやって現有戦力で戦うかを考える

（トミー）っていう中の話で、それはリクルートの人材と比べれば、それはいろいろ思うところはありますよ。ただ、そんなもん当たり前で、イオレにしてもそうだし、ポケットカルチャーにしてもそうですけど、リクルートの人ではないわけですよ。という話になると、そこにいる今の現有勢力を分析する中で、どうやってその人たちの力を高めていくのか？高めるとか、高めないではないっていう話かもしれないけど、その人たちの戦力の中で、どうやって収益をより高めていくのかっていうようなことを考えるっていう話だと思うんですよね。

（トミー）例えばイオレを担当することになった時に、優秀だなと思う人もいれば、イマイチだなって思う人も正直いたわけですよ。ただし、戦力は戦力ですから、この戦力の中で、売上利益をどうやって高めていくんですかってことを考えざるを得ないわけですよ。リクルートの人と比べて何かが変わるんだったら、比べるけど、比べても何も変わらないわけだから、じゃあどうしますかって話でしょ。

そうなってくると、一番最初に考えるのは、モチベーションマネジメントなわけですよ。同じ人間でも、やる気に満ちてる時と、やる気がない時っていうものは、人だから、そういう状態っていうのは、必ず両方あると思うんだけれども、それはモチベーションが高まって、やる気に満ちてる時の方が、良い成果を上げる確率っていうのは上がるはずじゃないですか。となると、既存の戦力をどうすると、やる気に満ちた状態によりなる時間を増やすことができるんですかっていうことを考えるってことじゃないでしょうか？

（トミー）だから「うちみたいな中小零細が」っていう風に言ってる人は、別にその人が何もしてないとも思わないけど、そんなことを言っても何も始まらないことを言ってる。できない言い訳を言う暇があったら、その戦力の中で、最大のパフォーマンスを上げることを、どうしたらできるんだってことをもっと考えた方が良いよっていう風に言いたいんですよ、僕は。

リクルートの時の話を聞いてれば、そりゃ、リクルートの人だからねって思うかもしれないけど、別にそれは分かりやすい話だったりとか、当時の話をするんで、そういう人の話をしてるだけですけど、それは今のイオレだって、ポケカルだって、同じことやってるわけですよ。ただ、今の話をすると、この動画を現役の人たちも観てるんで、ちょっとあまりにも生々しいじゃないですか、ね。「あ、それ誰々さんのことね」みたいな感じになるんで、昔の話でしてるだけですけど、それは今でも同じですよ。

（トミー）だから、うちには戦力ないからダメだなっていう風に言ってたら、それは全然ダメですよ。

で、例えばね、この組織っていうのが、モチベーションだけで何ともならないような組織っていう場合には、それはちょっとあるのかもしれないんだけど、基本はやっぱり、90点のものを95点にしろっていう話と、40点のものを60点にしろっていう話は、全然次元と難易度が違うじゃないですか。40から60っていうのは、比較的すぐ出来ますと。60から80になってくると、これ頑張んなきゃダメで、これ90を95点にするっていうのは、かなり難易度が高いみたいな、そういうような話だと思うんですよね。

なので、僕は最初言ってることというのは、どんな人だろうと、どんな組織だろうと、その中で工夫すれば、できる余地っていうのはまだあるから、それをやりましょうねっていう、こういうことを言いたいですね。

（ヒガキ）うん、なるほど。いつもおっしゃってるマネジメントの原則の「やりくり」っていうとこですね。そこでどういう風にやるかを考えない限りは、ないものねだっても仕方ないってことですね。

（トミー）まあ、そうそうそう。そういうことですね。

（ヒガキ）はい。僕も今のお話聞いてちょっと感じたのは、優秀だったら任せられる。優秀じゃなかったら、任せられないみたいなことを、マネージャーが判断してる段階で、任せづらく、どんどん自分を追い込んでしまうと思うので、あくまで優秀だったら、任せられる量が多いとか、早めに賭けるところが多いとか、そういった話だけかなっていう風に感じました。

（トミー）自分で例えば、ある事柄っていうのを、10のところまで持っていきましょうっていう風に決めた時に、自分でやるのではなくて、これをメンバーにお願いして、やってもらうっていう話でしょ。

（ヒガキ）はい。

（トミー）この時間軸と、どれだけ出来ましたかっていう、これを見ながら、途中でやっぱり声をかけていくっていうことは、これは現実的にやらなければ、期日までに出来上がらないってことになりますから、だからそこを伴走するというかね、ちゃんとウォッチをするってことが大事で、それは早めの段階で、どこまで出来てるのとか、最初の考え方を伝えた上で、10のところの例えば3ぐらいの段階で、1回見ておいて、全然ダメじゃないと、こちら側が期待・要望しているレベルのところまで、行きそうにないぞっていう話になったら、一緒に考えるっていう風に入っていくっていうことは、そうしないとダメだと思いますよ。

自分が入ったって出来ないかもしれないんですよ。ただし、みんなで考えた上で、到達できないって言うんだったら、ある意味諦めがつくというか、仕方がないよねっていう風に割り切るしかなくて、じゃあ別のやり方とか、次のことを考えましょうっていう風に行くんじゃないんですかっていう風に思いますけどね、そこは。

（ヒガキ）ありがとうございます。続いて2個目ですね。

マイクロマネジメントする上司は絶対にダメ？

（ヒガキ）仕事を任せられない上司の傾向

①細かいこだわりが強すぎる

②作業を俺流の完璧にすることを生きがいにしている

③全ての箸の上げ下ろしレベルで自分の完璧なコントロール下に置きたい

こういう人が仕事を任せられない上司の傾向なんじゃないかっていうようなコメントをいただいてます。

（トミー）どう思いますか？

（ヒガキ）こういう人もいるだろうなっていうのも思うんですけど、僕は別の観点で、細かく知りたいっていう人がいるっていうのは、僕も含めていると思ってるんですけど、別の観点で言うと、自分の決めたルール通りにやってくれたら、アラートの発見がしやすいっていうだけなのかなっていう風に思っていて、新しいやり方をされた時に、リカバリーをするのがうまく考えられないとかっていうただのマネージャーの怠惰なのかなっていうのは、最近感じてますね。

相手の状況によっては、マネジャーの考えを強く伝えるべき時もある

（トミー）今の質問に関して言えば、そういう時もあれば、それじゃダメな時もあるっていうのが僕の答えですね。ダメな上司の特徴、こだわり・俺流・箸の上げ下げ、箸の上げ下げまでやった人もいますよ。しかもその人は事業本部長ですよ。僕が役員で事業本部長に対して、箸の上げ下げまで言うのかって言ったら、普通言わないよね。でも、彼と組織が置かれている状況と、本人との対話によって、本人がどういう風にありたいのかっていう話を聞いた中で、「では、箸の上げ下げまで、一回やり取りしますか？」、「ぜひお願いします」っていうやり取りがあった人がいて、これはほぼ毎朝約9か月、朝の4時半から5時の30分の間、彼とチャット状態ですね。

昨日のやり取りを見てて、感じたことっていうのを、本当は喋れば良いんですけど、朝風呂入りながらでしたけど、「これはこうなんじゃないの？」と、「何でこうだったの？」。「いや、こうです」、「いや、それだったら、こういうやり方と、こういうやり方があったんじゃないの？」、「それを選択しなかった理由は何？」みたいな感じで、事細かに本当に文章を見たら、てにをはまで含めてぐらいのレベルで、すごくやり取りしたケースありますね。

（トミー）本人は非常に苦痛だったんじゃないかなと思うんですよ、普通は。「そんなこと言われたこと過去一度もなかったんで、リクルートのいるうちに、こういう風な話が出来たことは、自分にとっては、すごく良かったです」って言ってはくれていたので、本当に嫌だったら、そんな9か月も続かないと思うしね。だから箸の上げ下げっていうところまでやる必要があるなという時と、相手もそれを望んでくれるんだったらやるってことはありますよ。

俺流の押し付けっていうのは、基本的にあんまり良くないと思います。例えば僕がね、自分の俺流みたいなものがあるとして、それをヒガキに、良いからこれをやれよというのが俺流の押し付けだとすると、これも時と場合によるんですよ。

（ヒガキ）うん。

（トミー）彼、彼女の成長のプロセスによって、「ここはもう良いからやれ」っていうぐらいの感じで、徹底的に反復練習じゃないけど、それを理解させて、体に染み込ませるぐらいのレベルの話っていうのは、「まあ、良いからやれ」。俺流の押し付けっていうのを、全体100%としたら、1,2%分ぐらいは、ある時もあるかもしれません。それもやっぱり人と、置かれてる状況によると思います。ベースは俺流ではなくて、それは皆さんそれぞれ流。

もちろんパターンはいくつかあると思うんですよ。パターンはいくつかある中で、自分でチョイスするなり、そこに自分なりのやり方っていうのを付加していって、自分流みたいなものを作っていってほしいっていうのは前提にあるんですよ。あるんだけれども、今この時期は、とにかくこれを徹底的にやっぱり覚えてもらわないと、それは今後よろしくないよねっていうことに関しては、もう型にはめて、この通りにやりなさいっていうのを、1か月繰り返し、繰り返しやるとかね。反復練習ですね。単純な反復練習だから、苦しいんですよ。「苦しいけど、良いからそこから逃げずにやるんだ」という風なことを、もし俺流と言うんだったら、俺流の押し付けって言うんだったら、俺流の押し付けをやる時もあると思いますよと、そういうことじゃないですか。

（ヒガキ）きちんとゴールを握って、相手が嫌じゃない状況であれば⋯

（トミー）ここで言われてることは、そういうところまでの話ではなくて、ヒガキがよくやるやつですよ。答えは自分（ヒガキ）が持ってて、それと同じようなやり方で、そこにたどり着かないものは、〇と認めないっていうヒガキ君がいたりするわけですよ、過去ね。今はどうなってるのかっていう問題ありますけど、それは簡単な理由で、だから自分のやり方っていうのは、ABCぐらいしかないから、このABCのどれかでやらないものに関しては、やり方違うと思うぜっていう風にすぐ思ってしまう。僕なんかの長いキャリアの中でいくと、いや、これは実はAから、B、Cだけではなくて、Zまで26通りあるんだよという中で、どれですかって、そういうのもあるねっていう、この違いみたいなもんだと思いますけどね。

（ヒガキ）おっしゃる通りですね、そこはもう本当に。前の動画の時から、すごい感じていることですね。D、Eっていう引き出しも、自分で意識して作りにいかないといけないっていうところで、Eぐらいまでは出来たかなと思っております。というわけでですね、今日はですね、仕事を抱え込むダメ上司をさらに深堀っていました。

（トミー）はい！

（ヒガキ）本日もありがとうございました！

（トミー）ありがとうございました。

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