部下を指導する時の上手な伝え方【元リクルート役員が伝授！】

yoshihisa togashi
7 日前
読了時間: 12分

マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役冨塚優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。

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【この記事（部下を指導する時の上手な伝え方）で書かれていること】

・強く言わなければ伝わらないのではなく、伝えるべきことは何なのか？

・前提条件をそろえたコミュニケーションをするためにも定量的な会話は大事

・相手に合わせたコミュニケーションシナリオを作って会話をする

部下を指導する時の上手な伝え方

（ヒガキ）はい、よろしくお願いします。

（トミー、ハラダ）はい、よろしくお願いします。

（ヒガキ）ちょっと最近僕、悩んでることがありまして。

（ハラダ）ほー。

（ヒガキ）今日はちょっとそちらのご相談をさせていただきたいという風に思っております。

（ハラダ）悩み多いね。

（ヒガキ）そうですね。部下を指導する時の上手な伝え方なのですが、なんかちょっとメンバーに注意したいなっていう時に、傷ついてしまうんじゃないかみたいな風に思ってしまって、なかなか上手く伝えられない時があるんですけれども、どういう風に考えて、どういう風に伝えると、マネージャーとして傷つくことっていうのを、肯定的に上手く伝えられるのかな。

（ハラダ）具体的にどんな時にそんなこと思ってたの？

（ヒガキ）例えば業績が70%でした。たるんでるじゃないですけど、これ上手くいってないよねって言った時に、「もうちょっと頑張んないと、全然君が目指してるとこ行けないよ」みたいなことを言う時に、あまり強く言い過ぎると、ちょっと傷ついてしまう。で、へこんでしまうっていうのがすごく心配になった時に、「頑張ってると思うんだけど」みたいな枕詞とかで濁してしまう。そうすると、本当に伝えたかった「これやばいよ」っていう感想を本人が持たずに、叱られちゃった部分あるけど、今まで通りでいいやみたいな感じの雰囲気を感じる時がありました。

（ハラダ）伝えてるんだけど、ちゃんと伝わってないなっていう、そういうあれがあるんだ。

（ヒガキ）そうです。言葉としては⋯

（ハラダ）あーなんか言い過ぎちゃったなっていう感じじゃないんだ。

（ヒガキ）はい。逆にちょっと萎縮して、柔らかく言ったりとか、まどろっこしく言った結果、上手く伝わらないっていう。

（ハラダ）逆のことあったんじゃないの？元々は強く言うタイプだったんだけど。

（ヒガキ）そうですね。

（ハラダ）誰かがそれでなんかこう、落ち込みすぎちゃったとかある？

（ヒガキ）ありますね。

（ハラダ）ヒガキって結構、元々が強く言うタイプのイメージがあるんだけど、何があったの、言える範囲で？

（ヒガキ）言える範囲というか、そんな大きな事件っていうのは実はなかったんですけど、結局何も変わらないなっていうのを感じたんですよ。ただ⋯

（ハラダ）強く言っても？

（ヒガキ）関係性が離れていく。ヒガキさんにまた怒られる時間が来たねっていう風になるだけだったなと思ったので、ここもうちょっと上手く伝えなきゃいけないなと思った時に、肯定的に捉えてもらうためのバランスっていうのは見えなくなってるってのが最近ですかね。

（ハラダ）難しいね。そうだ、言い方難しいよね。なかなかなあ～、俺、失敗した時にさ、昔の上司で、学生の分析してって頼まれて、初めてメディアみたいな仕事をした時に、全然できなくてもう泣き入れて言ったら、関連性がないってことが分かって良かったじゃんって言われた時に、すごく腹落ちして、そういうのも良いねみたいに思ったことあるけどね。その人が求めてる答えもあるからなと思うんだけど、怒りたかったんだよね、それは？違うじゃんってこと。

（ヒガキ）そうです。だから、結構強めに自分の中でのマインドセットを変えてもらいたいって思ったんですけど、あるラインまで越えちゃうと、傷つきすぎちゃうんじゃないか、自己肯定感削ってしまうんじゃないかみたいな。

（ハラダ）それはそういう人だったの？元々なかなかそういうの感じづらそうだなっていうタイプの人だったの？人によってさ、80言っても300感じる人もいれば、80ぐらいの雰囲気で言ったんだけど、自分からしたらそんなに言ってないつもりなんだけど、すごく感じる人と、150ぐらいで言ってやっと90ぐらいしか感じない人っているじゃない。同じ言葉でも。それはどっちだったの？

（ヒガキ）傷つきやすいだろうなっていう感じは。

（ハラダ）だから、やっぱりすごく下げて言っちゃったの？で、結果的に分かってもらえなかった？

（ヒガキ）と思いますね。

（ハラダ）それでも、褒めたりもしてるでしょ？褒めるのから入ったりとかしてるんじゃない？

（ヒガキ）してるんですけど、強く言わなきゃいけないところが、それによって薄まっちゃってるんじゃないかっていう。

（トミー）そもそもね、強く言わなきゃいけないってのは、強く言えば伝わって、強く言わないと伝わらないっていう風に思ってるんじゃないの？

（ヒガキ）確かにそうですね。

（ハラダ）そういう感じはするね。

強く言わなければ伝わらないのではなく、伝えるべきことは何なのか？

（トミー）強く言って伝わるんだったら、強く言えばいいし、弱く言うと、その発想というか、それがそもそも違うんじゃないの？別に強いとか、弱いとかいう問題ではなくて、伝えるべき項目は何なのかっていう話でしょ？それが相手にちゃんと理解できるように伝えれば良くて、例えば冒頭ヒガキが言ってた70%ぐらいしか行かなかったんでたるんでるって、最初「たるんでる」ってすぐ君は言ったわけですよ。

（ヒガキ）はい。

（トミー）もうその時点から、精神論っていうか、ちゃんとやってないからだろっていうのがもう出ちゃってんだよね。70%で終わった原因は何なんですかってのは、その原因を分析して、で、その原因を潰しに行くっていうことが必要なんだけど。鼻から「たるんでてできねえんだ」と思ってるから、それは言葉は優しく言おうと強く言おうとも、相手はシャットダウンするんですよ。

本人が自分自身で気づくために必要な投げかけをする

（トミー）ごめんなさいね、なんか精神論的みたいな話になっちゃうんですけど、まず、それじゃない？そこじゃない？で、70%で終わってしまったのはなぜだろうか？仮説は3つありますみたいな⋯僕は3つの仮説があって、こう思うんだけど、どうかねみたいなやり取りをしていく中で、自分自身で気づいて、「あー、こういうことだから、行かなかったのかもしれない」って、自分で納得しない限り、人は変わらないんですよ。強く言われて、「なんだよ」って思いながら、「はいはい」って言ってても、ヒガキの前では強く言われるの嫌だから、早く終わらそうと思って、「はい、分かりました」みたいな神妙な顔してても、ようやくこの時間終わったで終わっちゃうわけだよね。なんも残らない。

で、優しく言われると、結局この人は何を言いたかったんだろうかということで分からないっていう、そういうことなんじゃないですか、今の話は？

（ヒガキ）なるほど。

（トミー）伝わるとか、伝わらないっていうのは。

（ヒガキ）確かにそうですね。

（ハラダ）本当に言いたいことが、ちゃんと伝わってないってことですか？

（トミー）そういうことだろう。

どういう風に言えば相手に伝わるかを考える

（トミー）結局はね、僕自身も失敗の経験がいっぱいあるわけですよ。脊髄反射って言うんだけど、「70%で終わりました」、「どうせしっかりやってねえんだろみたいな」。これだから、脊髄反射的なんですよ。でもちょっとちょっと待ってよと。本当にそうなのかと、気合と根性が足りないだけの話なのかと。7時間しかやらなくて70%だから、10時間やれば100できるんですかと? いや、そんなことはないよね。じゃあどうすれば、30%行くんだっけってこと考えると、まず。考えた上で、相手の頭の中も考えなきゃダメなんですよ。

脊髄反射というよりも、条件反射的にパッと言葉が出る話だから、そうじゃなくて、アンガーマネジメントと一緒だけどさ、パッと怒りが出て、その怒りをボンとぶつけるんじゃなくて、まずは一旦飲み込んで、どういう風に言えば伝わるかなっていう、相手の頭の中を考えて。こういう言い方をすると、伝わるかもしれないっていうのは考えないとダメだってことなんですよ。そういうことだと思いますけど。

（ハラダ）うん。

（トミー）こっちが言いたいことを整理するっていうことは、多分やると思うんだけど。

（ヒガキ）はい。

（トミー）そうではなくて、相手の頭の中を考えた時には、こういう言われ方をしたら、効くなっていうのは、どういうやり方かっていうのを考えて話しましょうってこと言ってます。

（ハラダ）ちなみに、さっきの例で言うと、こういうことをしたら、分かってもらえたかもなとかあるの？

（ヒガキ）そうですね、数字を明確に伝えてなかったかなっていうのは、すごく今思ったんですね。全然できてないっていう言葉とか、できてないみたいな。どのくらいの量かが分かってない状態で伝えて、で、それを強く言うことで、やばいよ、弱く言うことで、まあ、もうちょっと改善しようねみたいな、そのバランスを取りにいこうっていう風にしてたのかな？

（ハラダ）今のトミヅカさんの話は、70%なのか、70%の裏にも、なんで70%しかできなかったみたいなところで、分かって言うみたいな話だと思うんだけど、そこはどうだったの？その70%が本当にできないんだとか、分かんないじゃん。実際どんなに頑張っても、できないのかもしれないし、普通にやったら、80ぐらい行くものが、できてないんだよねっていう話なのか、その辺はどうだったの？ちゃんと分かって言ってた？

（ヒガキ）そうですね、そこは。ただ、当人ができると思うところと、多分僕ができるって思うところは乖離が生まれていて、それがすごくファジーな言葉で、できてないのに、できてないよね、できてるよねっていう会話だったので、そこら辺の温度感っていうのは、ズレてたのかなとは感じました。

（ハラダ）当人ができるって言ってるものよりも、ヒガキがこの子はできるだろうというのが高かったの？

（ヒガキ）そうです、そうです。ここまでできるでしょっていうところのラインを、お互いの線がそもそもスタートが違うので⋯

（ハラダ）ちゃんと話してなかったんだ、擦り合わせて。

（ヒガキ）そうですね。

（ハラダ）そこだよね。

（ヒガキ）そこは多分すごく多いのかなと。言いづらいなと思った時に、最初に握ってないっていうか、最初に現状把握がちゃんとお互い、擦り合わせてなかったので、彼がここまでって思ってて、僕はここまでしかできてないっていう、この差っていうのが生まれちゃってる分、なんか急に40%しかできてないよっていう風に言われた時に、傷つくんじゃないかみたいな。なので40%って言葉を言えずに、あのちょっと今のままだとやばいよっていうような言い方になってしまったのかなっていう風には、反省しています。

（ハラダ）コミュニケーションの質が良くないんですかね？何なんですかね？

（トミー）いや、前提条件が良くないんじゃないの？

（ハラダ）ちゃんとコミュニケーションしてないでしょ？

（ヒガキ）握れてなかったんですね、そう考えると。何となくアバウトにここ目指そうと。具体性がより乏しければ、そういう風になりがちですね。

前提条件をそろえたコミュニケーションをするためにも定量的な会話は大事

（トミー）なのでね、評価をする時に、リクルートさんもそうだし、ポケットカルチャーもそうだし、ミッションシートっていうものを書いてもらってるわけでしょ。

（ハラダ）はい。

（トミー）そのミッションシートは、なるべく数値化しようよっていう風に言ってるのは、そういうことなの。どれぐらいできてんのかっていうのは、数値化した方が、分かりやすいんですよという意味で数字をなるべく使って、なるべく定性ではなく、定量で測定できるようなものにしましょうねっていうのは、そういう意味を込めてますよ。

（ヒガキ）今後はそういうお互い握るところを、明確化、具体化できた上で、話を進めていって、伝わるような伝え方ができるように、頑張っていければなと。

（トミー）伝わるような伝え方もそうなんだけど、やっぱりどうやって伝えようかなっていう自分が主語で考える癖が、やっぱり僕も含めて多いんだけど。

（ヒガキ）そうなりがちですね。

（トミー）そうじゃなくて、本当に伝わるってこと考える時には、例えばヒガキにこういう言い方っていうのは、俺はこういう風に言えば分かるよねっていう関係性という問題ももちろんあるんだけど。

相手に合わせたコミュニケーションシナリオを作って会話をする

（トミー）そうじゃなくて、今回の件はどういう風に言うとヒガキに伝わるか。でもヒガキの方からすると、何を考えてて、こんな言われ方しても、「いや、それは僕にだって言い分ありますよ」っていう風に思うのかなあとか。そう思ったら、一旦先に、「この件についてはどう思ってんの？」ってまず聞くことから入ろうとかね。コミュニケーションシナリオみたいなものっていうのが、やっぱり必要な時ってのはあると思うんですよ。

それは、クライアントに対してプレゼンする時っていうのは、一生懸命これグルグル、僕は考えてやってたんだけど、メンバーに対してそこまでやってましたかって言われたら、それは、やってない。やってないで失敗したこと、いっぱいあるわけですよ。なんでこんなもんできねえんだよみたいな、もう瞬間的に「なんでできない！」みたいに聞いて、「いや、できないものはできないですよ。あなたと違いますから！」って言われたことがあってっていうことをやっぱり考えるってことが大事なんだと思うよ。

（ハラダ）そうだね、そうかもしれないね。

（ヒガキ）そうっすね。ノーガードでミーティングに臨みすぎた感もありますので、シナリオ作りながら、いろいろと考えて、コミュニケーション取っていきたいと思います。