業績に興味のないメンバーのモチベーション管理【元リクルート役員が伝授】

yoshihisa togashi
1 分前
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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役冨塚優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。

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【この記事（上司がいても早く帰って大丈夫？お客さん・先輩と仲良くするには？）で書かれていること】

・本当に業績に興味の無い人は影響のないことをやってもらうしかない

・業績に本当に興味が無い人でも、そうなったきっかけはあるはず

業績に興味のないメンバーのモチベーション管理

（ヒガキ）はい。よろしくお願いします。

（トミー、ハラダ）よろしくお願いします。

（ヒガキ）今日はちょっと頭の痛い社員の話なんですけど。

（ハラダ）頭が痛い⋯頭痛ですか？

（ヒガキ）いやいや、困ってる。

（ハラダ）あ、困ってる。

（ヒガキ）自分の売り上げとか、仕事のパフォーマンス、そういう業績とかですね。そういったものにちょっと興味を持てないと、そういう社員がいまして、そういった業績に興味のないメンバーのモチベーション管理のところを⋯

（ハラダ）モチベ⋯

（ヒガキ）はい、ちょっとお伺いできればと。

（トミー）なんかヒガキさん今日声が小さいですね。

（ハラダ）どうした？

（トミー）やっぱりちょっと頭が痛いんじゃない？

（ハラダ）気を付けた方がいいな。自分自身がもしかしたら⋯

（ヒガキ）風邪気味の方みたい。

（ハラダ）風邪気味！大丈夫？

（トミー）いましたか、そういう社員？

（ハラダ）いやいますね、そうですね⋯評価に興味がないっていうタイプはやっぱり何人か知ってますんで、大きく分けると二つあったんですよ。

（トミー）うん。

業績に興味がないという人は２つのタイプに分けられる

（ハラダ） 1つは自分自身が、成績を出せていないことに対して、評価興味ないからって言っちゃうタイプの人。

（ヒガキ）言い訳タイプというか。

（ハラダ）えー、でもその人は基本的には上がっていきたいはずなので、どうやって上げるかみたいな。あともう1人は完全に本当に興味がない人。いますね。その、自分の給料は変わらないままでいい、下がるのも嫌だし、上がるとそれだけ期待されるから、それ頑張るのも面倒くさいから、ままでいいっていう人も何人か知ってます。

この2つのタイプがあって、後者はそれでもやっぱり一緒に成長していこうよって話をずっとしてましたけど、なかなかそっちの方が手間はかかりました⋯

あの、前者は「本当？」っていうのをずっと言い続けてましたけど、少しでも成績出てくれば前者の人ってのは上がりたいと思うタイプだったんで、そこはどちらにしてもやっぱり一緒に伴走していきながら、「どうして」っていうのを聞き続けてやってました。僕はそんな感じでしたけど。

（トミー）いや、いますよね。今ハラダ君が言ってくれたように、ポーズ、斜に構えているからかっこいいんだみたいな⋯（笑）そういう人、組織にいることもあるんじゃないかなと思いますけど。

（ハラダ）はい。

（トミー）そういう人で言えば、閉ざしてしまってる部分がある人が多いですよね、そういうタイプっていうのは。だから、斜に構えているってことですから、上に対して何か一言言ってやろうとか、文句があるんだみたいなね。アウトロー的にいる方がかっこいいみたいな。そこは本来的な意味でしっかりとコミュニケーションをとれるかどうかっていう話ですよね。こういう人っていうのは自分の心の中で思っているだけではなくて、まき散らかしますから。

（ハラダ）そうなんですよね。

（トミー）これはそういった意味では、本人の業績がもちろん上がってほしいっていうのはありますが、それ以上に周りの士気を低下させるっていう。こっちの「害」になる方のほうが問題になるケースの方が多くてですね。で、これはこれでどういう風に対応するかっていうのは考えないといけないですね。

で、2つ目は本当に興味がないっていうか、どうでもいいっていう人ですね。で、どうでもいいのは何かって言うと、多分彼・彼女の生きていく中での優先順位がですね、仕事にないってことだと思うんです。

（ハラダ）そうなんですね。

（トミー）で、これは別にそんなにあくせく働かなくても食べていけると。親と同居してて、別に自分が働かなくても給料なくても生活に困らないとかっていうようなタイプ、もしくは、別に働いて金を稼がなきゃいけないんだけど、そこそこでいいと思ってて、生活できる程度収入があれば、そんなに多く望んでませんというような人で、だから何でもそこそこでいいという風に思ってる人ですね。これなかなか難しいですね⋯

（ハラダ）うん。

（トミー）なのでこの2つを分けて考えていった方がいいと思うんですけど、ヒガキ君、どっちのタイプも会ったことないですか？

（ヒガキ）僕、両方あります！

（トミー）あ！あるんですか？

（ヒガキ）はい、ありますね。前者の言い訳タイプっていうのは割と自分が斜に構えるタイプなので⋯

（トミー）はい、存じ上げております。

（ヒガキ）はい。どういう風に巻き込んで一緒にやっていこうかって思わせるかっていうところを、考えてアプローチしたんで、ここはそんなに自分的には苦手はないですね。後者の方が⋯僕はどちらかというと、「こういう未来が待ってるよ！」とか、「こんなこと覚えられたらいいじゃん」みたいなこと言い続けるんですけど、そこにどんどん乖離が生まれてくるみたいな経験は結構あったイメージがありますね。

（トミー）ハラダはどうですか。

（ハラダ）僕はまあよくありますよ。確かに、前者の方が変わってもらえれば、上手く回転していくんだけれども、ただ、さっきトミヅカさんが言ってた通りですね。周りに対しての影響っていうのは結構出てるんで、そこも含めて対応しないといけなかったケースがやっぱ多いですね。

こんなにやったところでさ⋯みたいな感じとかっていうのを平気で言うタイプの人が多いので、そうすると全体の士気が落ちていって、そういうの言うのやめてほしいって言われることもあるし、一緒にくっついちゃう方もいるので、そこをちゃんと本人に自覚してもらうっていうのと一緒にやったんで、なかなかそこをちゃんと理解してもらってというのは難しかったですね。

本当に業績に興味の無い人は影響のないことをやってもらうしかない

（トミー）そうでしょうね⋯僕はもう前者と後者で言えば、圧倒的に難易度高いのは前者（斜に構える方）ですよ。だから、ヒガキ君と全く逆なんですけどね。じゃあまず、後者（本当にやる気がない）はどうすればいいのかって話なんですけど、難しいっていう風に言ってたんだけど。

（トミー）結論を言うとですね、全く影響のないことをやってもらうしかないんですよ。あなたがそのつもりなら、こっちもそのつもりですっていう。極論を言うと、辞めてもらうわけにはいかないんですよね。辞めさせられないじゃないですか、今。

（ヒガキ）はい。

（トミー）今って言うか、日本の法律ですとですね。労働者の保護という問題があるんで、前職リクルートさんの時で言えば、まず Up or Out っていう概念があってですね。個人が Up、どんどんどんどん成長していくか、 Or Up できないんだったら Out するんですね。他で頑張ってよというような、とにかく成長を求めますよ、うちの会社はっていう、成長しなくてもいいという人はここにはいて欲しくないと。成長ができないと思うんだったら、求めないと思うんだったら、じゃあよそ行って頑張ってちょうだいよというような雰囲気を作るっていう。

そういうものがありましたんで、成長する気がないと、自分の業績に興味がないって言うんだったら、Up する気がないんだったら、Out してよって言った時に、「いや、Out する気もありません」という風な人は若干いたりするんです。

で、その場合は、もう常に Up を求めますよ。求めるけど、制度としてミッショングレード制っていう制度が入ってますから、給与体系はこういうようなことをやって欲しいですっていう、このランクの人には。それができないんだったら、下がりますって話ですよねって言ってどんどんどんどん下がっていくっていうことになるんですよ。

（トミー）もちろん労働基準法もありますし、その生活、セーフティネットっていうのはありますから、一気にがんと落とすとかいうことっていうのは、当然できないわけですけど、認められている範囲の中で、その気がないんだったら、それぐらいの仕事しか任せられませんよねって言って、だんだんその期待も下がるし、報酬も下がるっていう。

「それでもいい、やめないんだ！」っていう人もやっぱり正直中には、もう本当、極少数いたりするんですけど、もうそれはその中で、完結してやってもらうしかないっていうことになるんだと思いますよ。強制的に排除はできませんから。

なので、一般的なそんなに人数が多くない会社で、そういう人がいると、やっぱり生産性が下がるんで、結構大変ですよね。ただその中で、やりくりするしかないんで、経営者やその役職者っていうのは、頑張ってもらえる範囲で、それに見合った給与に変更して、やってもらうしかないっていう。こんな感じだと思うんですけど、何か補足ありますか？

（ハラダ）もうそれしかないと思いますし、あとただ後者はどちらかというと、そんなに影響も強くない仕事やってる方が多い⋯

業績に本当に興味が無い人でも、そうなったきっかけはあるはず

（トミー）結果としてそうなっていくわけですよね。ただ、でも僕は会話をしていく中で、最初っからそうじゃなかったはずなんですよね、そういう人も。

（ハラダ）確かにね、確かにそれはそうですな。

（トミー）何かきっかけがあるんですよ、必ず。

（ハラダ）それはそうですね。

（トミー）ですから、今みたいな言い方はしましたけど、最初は何でそういう風に思うようになったのとか、何かきっかけがないの、何だったのかっていうねっていうようなところは、もちろんヒアリングをするし、そこで何だらかしらの双方にとって変化ができるようなことがあるんであれば、それは一緒にじゃあ、そこを変えていこうかっていうやりとりをしましたよ。

（ハラダ）確かに、僕がそのケースで会ったのは、前の上司からものすごい勢いで査定を下げられて、何か理由もよく分からないのに下がって、ちょっとまた上がったと思ったら、下がってみたいな、よく分からないから、だったら変わらない方がいいっていう原因だったんですよ。だからそれを、「いや、そうじゃなくてちゃんとやってこうね」っていうので、少し落ち着いたんですね。確かに、ちゃんと理由を聞くことは大切ですね！

（トミー）それは彼・彼女の言い分もあるだろうし。

（ハラダ）はい。

（トミー）一方その会社ね、評価をしてた人たちの言い分っていうのもあるわけだから、そこはちゃんとすり合わせは必ずした上で、それでも本人がそういう道に興味を示さないっていうんであれば、その中でできることをやらなきゃいけないっていう、そういう話です。

（ハラダ）そうですね。

（トミー）で、問題なのは、発信力が、影響力が強くて、斜に構えている人ですね。だから、本来的な意味で業績に興味関心がないんではなくて、やっぱ原因があるわけですよ。そういう風になってしまったという。だから、そこを紐解いていくっていう話になるわけですけども。

影響力の大きさに気付いてやっている人と、気付いてやってない人と、2パターンいると思うんですね。で、気付いてないっていうケースがあるのかって、びっくりするかもしれませんけど、あなたが言ってることに対して、周りがこういうような感じになってしまってる部分っていうのは、自分一人だけではなくて、もっと足を引っ張っていることになってしまうんだよっていうことを、ちゃんと認識をさせるってことだと思いますね。

あとはその、本音を誰に語ってんのかということですね。その上司ラインの人には、あんまり本音を言ってないわけだと思うんで、誰かやっぱり本音を言ってるような人に、ちゃんとその真の理由を聞いてもらう。もしくは我々が聞くっていうね。ハラダさんなんかは、それをよく言われやすいタイプだったと思うんですけど。

（ハラダ）うん。

（トミー）「ハラダ！聞いてこいよ！」みたいな、「ええっ！？僕がですかあ～！？」って言いながら、まあ聞いてくれるっていうね、感じだと思うんですけど。

（ハラダ）前者はすごいなんか、やっぱ難しいです。なかなかやっぱりですね、そこもきっかけがあるんですよね。ちゃんときっかけがあって、本人はすごく頑張ったのに、全然認めてもらえてないとかですね。何らかのきっかけがあるんですけど、そこにも何で認めてなかった理由があるんで、それをちゃんと理解してもらえるのは難しいなってすごい思ったことありますね。

（ヒガキ）僕自身も多分それを誤解じゃないですけど、するタイプだったんですけど。まさにおっしゃる通りで、自分の中でそれって誤解だったんだとか、そういうことが理解できると、やっぱり変わっていける感じはすごいしましたね。逆に言えば、当時斜に構えまくってた時期とかは、上司とかのコミュニケーションの中で、ちゃんと説明をしてもらえないとか⋯

（ハラダ）そうだ、斜に構えてましたわ（笑）！

（ヒガキ）知ってますよ⋯

（トミー）それはそうでしょ（笑）。

（ハラダ）すごい昔！はい！

（ヒガキ）はい！