ミスを隠す部下への対応【元リクルート役員がズバッと解決】

マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。

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【この記事（ミスを隠す部下への対応）で書かれていること】

・ミスを隠す部下への対応

・問題の初動で報告をあげてもらうには？ ・報告をしないのは「自分で何とかできる」と「叱られるのが嫌だから」

・ミス・トラブルの報告をあげやすくするには？

・ミスを憎んで人を憎まずという姿勢が上司側には必要

ミスを隠す部下への対応

（ヒガキ）よろしくお願いします。

（トミー）はい、よろしくお願いします。

（ヒガキ）今回ですね、僕の悩みでして、メンバーとのコミュニケーションに関してなんですけれども、メンバーの中にミスを隠す人っていうのがありまして、初動でミスを伝えてくれればいいんですけど、伝えられないまま、ちょっとトラブルになる時に「ちょっとトラブルが起こっちゃったんですけど⋯」っていうような報告があるような状況になってまして、ミスを隠す部下への対応としてどうやったら初動の段階で、共有してくれるような状態を作れるかっていうのをお伺いできればと思います。

（トミー）どう思ってるんですか？

（ヒガキ）まああの～⋯

（トミー）質問に質問返し。

（ヒガキ）「怒られる⋯！」っていうのが強いと、言いづらいのかなっていうのを思うので、怒らないよう⋯

（トミー）怒ってるでしょ？

（ヒガキ）まあ怒ってる⋯

（トミー）怒ってるからそうなるって言うんだったら、怒ってるからそうなってんじゃないですか？

（ヒガキ）う〜ん、そうですねまあ⋯

（トミー）今日もありがとうございました。

（ヒガキ）いやいや、ちょ、ちょっと待って⋯怒られるから言いづらいっていうのは分かるんですけど、言わなきゃいけないことってのはやっぱりあると思いますし、コトの大事さがうまく伝わってないケースもあるかなと思っていて、この段階で言っといたらすごく火としては小さいのに、この段階だともうすごい炎上してるよっていうのが、なんかうまく伝わらない⋯

問題の初動で報告をあげてもらうには？

（トミー）なるほど。じゃあなんで、その段階で言ってくれないんですかね？

（ヒガキ）う〜ん⋯火の加減が分からないとかですか。

（トミー）火の加減が分からない。

（ヒガキ）はい。この後燃えちゃうよとか、この火の状態で共有していいのかみたいなのが、分からない。

（トミー）じゃあどうすればいいんですか、それ？どうすれば分かるんですかね？「あっこれはやばい、大火事になっちゃいそうだ！」っていうのは、経験しない限り分かんないですよね？

（ヒガキ）そうですね。なのでまあ、「ちっちゃくても伝えて」っていう話はしてるんですけど⋯

（トミー）なんでそれでも言ってくれないんですか？

（ヒガキ）え～なんでですかね⋯

（トミー）怖いんでしょ、まず？

（ヒガキ）そうですね、そこは、はい、あります。

（トミー）怖い以外は？

（ヒガキ）ん〜なんですかね？怖い以外⋯そもそものコミュニケーションの接点量が少ない。

（トミー）うん、それもあるんじゃないですか。

（トミー）まあ基本的に、人の性格っていうのがありますよね。どんな小さなことでも、こまめに報告をしようっていう風に思ってる人と、まあ自分で何とかできんだろうと思ったら、自分じゃ何ともできませんでしたっていう。後者の人がやっぱ多いですよね。この手の報告を上げてこない人は。

大体その炎上をしてしまった時に、時間を巻き戻して、じゃあこれどういう風にすれば、炎上しないで済んだのという話を、関係者で集まってすると、最初の段階でもっと上の人間に状況を伝えて、アドバイスを仰げばよかったっていう話に、90%以上なるわけですよ。

報告をしないのは「自分で何とかできる」と「叱られるのが嫌だから」

じゃあなんで報告しなかったんですかねっていうと、大体その時に出てくる答えで最も多いのが、「自分で何とかできると思いました」なんですよ。その次が、「叱られるのが嫌だから」。この2つが多いですよ。ヒガキ君の場合は自分で、「怖いからですかねー」と分かってんだったら、優しくしてあげてくださいよっていう話ですよね。

（ヒガキ）はい。

（トミー）じゃあその「自分で何とかなると思いました。でもなりませんでした⋯」、じゃあこれはどうやって防ぐんですかと。どうやって防ぐんですか？

（ヒガキ）何とかなると思っても共有してもらう。

（トミー）だからそれはどうすりゃそうなるのよ？

（ヒガキ）何とかしますっていう報告をしてねって伝える。

（トミー）どういう時に報告をして、どういう時に報告しなきゃいけないんですか？

（ヒガキ）あー、確かに難しいですね。その個別のジャッジ⋯

ミス・トラブルの報告をあげやすくするには？

（トミー）僕が過去組織でやったことは何かって言うと、まず情報共有フォーマットっていうのを作ってですね、それは自分が課長・グループ長の時に、メンバーに対して、毎週、週報じゃないけれども、この1週間にあったことっていう情報共有を書いてもらって、グループ会でみんなで共有するっていうリクルートマーケティングパートナーズとか、リクルートライフスタイルの社長やってた時も、各事業部からの報告、例えばゼクシィはこうです。進学事業はこうです。カーセンサーはこうですっていうのを、社長と各役員のミーティングの場で、各事業単位、まあ企画室っていうのもあってね、それはスタッフ系のところですけれども、そういうところから話を共有してもらうわけです。

（トミー）で、そのフォーマットの一番上に書いたことが、ミス・トラブル報告なんですよ。で、これはメッセージなんです。一番マイナスなこととか、あと困ったことみたいなことを、一番先に共有報告をしてねというメッセージなんですよ。だから、そこをとにかく、どんなことでも、そういう風になりそうなことっていうのは、早くあげなさいと。

で、グループ単位でね、メンバーと課長レベルで大変だっていう話もあるんだけど、今度課長と部長レベルで大変だっていう話もあるわけです。で、多くの場合ですよ。まあそれは組織によって違うんだろうけど、僕が経験した多くの場合っていうのは、大きなトラブルになる時っていうのは、メンバーは課長には言ってるんですよ。この人（課長）が隠すんですよ。で、何で隠すのかって言ったら、自分のミスにしたくないからっていうケースが異様に多い。

こんな失敗を部長に言っちゃったら、「何やってんだお前、そんなマネジメントも出来てないのか」って言って怒られちゃうんじゃないのということで、怒られる話でもないんだけども、勝手にそう思って、自分のところで、「俺が何とかしてやる！」って言って止めちゃう。メンバーと課長のレベルはそんなにね、大きくなるような話って聞いたことないですよ。大きいのは課長と部長、もしくは部長と役員・事業長の間。

（トミー）そこを無くすために、とにかくどんなことでも、小さなミス・トラブルっていうのは、早くあげなさいと。で、早くあげることの方が偉いんだよっていう。それを自分で何とかしようって、自分で何とかできたとしても、全く褒められたことじゃないし、「なんでもっと早く言わないんだ」っていうことを、部長・マネージャーに言い続けるってことなんですよ。

なので、そういうフォーマットもそうだし、営業とかね、スタッフの役職がついてない人のフォーマットでもそういうことで、とにかく心配・トラブルになりそうなことがあったら、どんな小さなことでもいいから、書きなさいっていう風にして、組織全体でそういうよう部分に対して、すごく注意を払ってるんだっていうメッセージを出すということがとても大切になります。

（トミー）一方で、表情とか雰囲気っていうのも、非常に大事なんですよっていうのは僕自身も、黙ってると怖いっていう風によく言われてたんで、自分もよく分かるし、まあ自分の上司をこう思い返してみても、言いやすいタイプの上司とですね、言いにくい人っていうのがいるわけですよ。強面で、黙ってて、なんかミスしたって言うと、「何やってんだ！！」ってこういう風に言っているのを聞いてしまっているみたいな場合っていうのは、やっぱ言いにくいですよね。なので、ミスがあった時、もしくは怪しいと思った時に、「怒らない。大丈夫だよ」ってどういう風にそのメッセージを出すかっていうのは考えた方がやっぱりいいですよ、顔も含めて。

後はその⋯困ったなーとか、ミスが起こった時に、「チャンス！」とかね、そんなことを言う変な人がいましてですね。

（ヒガキ）へえー。

（トミー）「チャーンス！俺の出番がやってきたーッ！」みたいな、「まかしとけーッ！」みたいな。いたんですよ、約一名。で、そういう人を見ると、なんか「ハ？」みたいな感じになるでしょ。本人は2つの意味があるって言ったんすけど、1つは、全体に与える影響みたいなもので、ピンチだけども、そのピンチをピンチって言ってしまうと、みんなが萎縮しちゃうんで、「ピンチ」は「チャンス」だという風に言って、笑いをとったりとかして、「前向きにじゃあそこに対して対応しよう！」とかっていう風に思えるようにしようっていう。

もう1つはね、結局ミスとかね、失敗しちゃった時に、素直に全部100言うかっていうと、実は言わなかったりするんですよ。これ一番多いのは、不正の時ね。残念ながら、不正行為が発覚してしまった時に、それがバレてしまいましたと。「本当にこれだけか？」って言って、「はい⋯」って大体言うんだけど、その後に出るわ、出るわってケースが多いんですよ、残念ながら。だから、1回で全部吐き出させるには、どういう風にすればいいですかっていうのにまあ近いんだけどね、「ここで全部言ってしまった方が楽になるぞ」ってカツ丼を取ってくるじゃないですけどね、それもやっぱり上司側の問題なんですよね。

ミスを憎んで人を憎まずという姿勢が上司側には必要

（トミー）もうここでやっぱり全部ちゃんと言ってしまった方がいいとか、ミスをしても、出来事（ミス）を憎むけど、人は憎まないっていう風にしなきゃいけないよねっていうのをボードのメンバーで話をしたりとか。

（ヒガキ）はい。

（トミー）行為自体がダメだけれども、その人までがダメだっていうわけじゃない。そういうようなことを組織でずっと語り合っているとか。ということで、上司側の問題っていうのもかなり大きいなあという話ですね、今のは。

（ヒガキ）「何で部下が⋯」っていう風な目線がすごい強かったんですけども、自分がやっぱりそういう風にさせてしまっているっていうところ、気付けたことはすごく大きい話かなと思います。

（トミー）まあ大体ほとんどあの、部下のことは自分の鏡だってことですね。

（ヒガキ）そうですね。

（トミー）「なんでできないんだ！」って「チェッ」て言ったら、「チェッ」「チェッ」「チェッ」「チェッ」「チェッ」って自分に返ってくるっていうね。

（ヒガキ）「チェッ」て言っても、結局黙って隠されるんだったら、そんなこと言わない方がいいですよね。

（トミー）あ～⋯まあ、そういう類で考えてるうちは、ちょっとまだまだですね、ヒガキ君。

（ヒガキ）はい⋯すいません。ありがとうございました！

（トミー）はい！

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