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メンバー全員が納得する組織ルールの作り方【元リクルート役員が伝授】
- yoshihisa togashi
- 2 日前
- 読了時間: 11分
マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
弊社の組織人事に関わる課題解決サービスについては、こちらより
【この記事（メンバー全員が納得する組織ルールの作り方）で書かれていること】
メンバー全員が納得する組織ルールの作り方
（ヒガキ）はい、よろしくお願いします。
（トミー、ハラダ）よろしくお願いします。
（ヒガキ）今日はですね、初めて管理職になって、自分のチームを持った時に、どういったチームのルールを決めていったらいいのか、会議体どうするかとか。
（ハラダ）はい、はい。
（ヒガキ）そういったメンバー全員が納得する組織ルールの作り方をどういう風にすべきかっていうところをちょっとお伺いしたいと思っております。
（ハラダ）はい。僕の場合は、自分がチームを持った時は、2つの観点で決めごとをしてました。1つは、物事を決めるっていうことを、どういう手順にするかとか、決める場所とかみたいな、例えばあの、会議体設定みたいなものは、いつも必ず決めてましたね。どこの場所で何が決まるっていうのをちゃんと一応決めておく。誰が決めるっていうのを、例えばマネージャーと、誰々のいる場所でこれを決めましょうとか。最終的にはその上司のいる場所で決めていくからっていうのを週の中でどういう風にするかみたいなのを、必ずチーム持った時に最初にそれは決めてましたね。
（ハラダ）それと、あと何だろう。あとは風通しみたいなチーム作りのために決めるルールっていうのも大きかったけど、そっちは月1回みんなでどっか行こうとかみたいなのはあったかなと⋯あとアイデア出しみたいなのは毎回しようねとか、定例会の中でやろうねとか、一人ひとりテーマをもって喋っていこうねとか、そういうことはしてましたけど、ヒガキは自分でチームを持った時そういうのは何も考えなかった？やったでしょ？
（ヒガキ）僕も会議体は、ここで何をやるかとか、こういう資料を用意しようとかっていうのはやってたことありますね。あとはまあ、そうですね。潤滑に組織が回るために、どんなコミュニケーションとったらいいかみたいなルールとかは、決めてたりはしたんですけど、なんて言うんですかね。強制力のあるルールにするか？強制力のない指針にするか？みたいなところですかね。僕はちょっと難しくて⋯
（ハラダ）うん、強制力？
（ヒガキ）はい、コミュニケーションをちゃんととるとか、仲良くなるために挨拶しようねーとかっていうのは、「⋯それってルールなの？」みたいな、そういう何か明確な「こういうルールです！」みたいな風にはできてなかった気がしたので、何かそこのバランスというかっていうのも、ちょっと今日はお伺いできたらなと思います。
（ハラダ）俺はあのー、あれだったよ。自分ではじめに出向してある会社に行って部を任された時に、一応はじめ全員と話するじゃない？
（ヒガキ）はい。
（ハラダ）全員と話して色々と見えてくるものがあるじゃない？例えば、課長が怖くて喋れないとか。課長に聞くと、「いや、だってくだらないこと言ってるからね⋯」みたいなこととかも、そういうのとかも全部まとめて、ちゃんと彼自身がもっと自己開示できるようにした方がいいから、彼が話す時間をグループ会の中で作ろうよとか。
月1回みんなでもう仕事離れて話す場所を作ろうよとか、逆にメンバーの子が何か好きなことが言える場所を作ろうよとかはしたことある。それはやっぱ持った組織の課題があるので、その課題の中で一応何かうまくいかせる方法はないかなと思ってはじめに色々考えて進めて、少し良くなったら変えてとかっていうのはしてました、はい。僕はそんな感じでやってましたけど。
（トミー）っていうか、もう少し、実態に即して考えていった方がいいんじゃないですかっていう気がしますけどね。
（ハラダ）なるほど。
（トミー）YouTube用に今何か考えて喋ってるような感じがする⋯
（ハラダ）そんなことないんだけどな⋯！そうですか？
（トミー）いやまず、初めて、チームを持った時の組織のルールの決め方っていうのが今日のお題であれば、初めてその組織が作られて、全くゼロからその組織を任されてるケースっていうことを言ってんのか。基本はほとんど多くのケースって、組織を引き継いでるわけでしょ？
（ヒガキ）はい。
（トミー）で、二人とも今の会話っていうのは、自分が組織を引き継いだ話をしてるんじゃないんですか？
（ハラダ）あ、そうですね。
（トミー）とすると、組織には元々ルールがあるわけじゃないですか？
（ハラダ、ヒガキ）はい。
（トミー）そのルールの確認をするっていうとこから入るんじゃないの？
（ハラダ）ああ〜まあ、そうですね。それはもちろんしています！
（トミー）現状はそうで⋯
（ハラダ）はい。
（トミー）で、そのルールを確認した時に、何でそのルールになってるのかっていう理由を確認するんじゃないですか、まずは。
（ハラダ）はい、はい。
まずは、過去のルールが適切かどうか、新しいルールが必要かを判断する
（トミー）で、そのルールがなるほどねと思って、そのまま継続すりゃあいいものと、いやいやそれはちょっと違うでしょうという風に思って、そのルールをちょっと変えたいという風に思うことと、いや、こういうルールはないのと、新しくこういうルール作った方がいいんじゃないのっていうものと、いくつか分かれるんじゃないですか？
（ハラダ）まあ、そうですね。実際はそういう流れでやってますよ！
（トミー）実態に即した話じゃないと！
（ハラダ）なるほど、分かりました！はい！
（トミー）ね！？そこだけなんか、組織だとか、会議体だとか⋯
（ハラダ）元々ありますからね！過去から続いてるのを聞いて、それを変えるか変えないか考えてやってますからね！
（トミー）そう。っていうことじゃないんですか？
（ハラダ）そうです。そうです。もうおっしゃる通り。
（トミー）そこには、理由がなくてやってることと、実は最初に決めた人は理由があるんだけど、あとそれを継承していくだけで、何でそうなってんのかっていうのはもう訳分かんなくなってること。で、後者の方がやっぱり多いですね、僕が過去引き継いで話をすると。
で、そういうようなところをちゃんと整理した上で、じゃあこれはこういう目的で、こういうことのために、このルールがあるのねってことを、ちゃんと確認して、そこもみんなにも、だからこういうことでやるんだねっていうのを確認していくってことですよ。
（ハラダ）うん、うん。
ありたい姿に行きつくために必要なことをルール化する
（トミー）で、基本的には、自分がこの組織をどうしたいのかっていう思いがベースにあるわけでしょう？そこは Be があるわけですよ。どうありたいのかっていう。そのありたい理想に対して現状はこうなってて、そこに持っていくために、これ何回も同じこと言ってるけど、持っていくためには何かをしてかなきゃいけない。そこのために必要なことをルール化して守ってやっていこうねっていうことだよね。
だから、会議体っていうのもルールと呼ぶかっていう問題もあるんだけど、僕はルールではないと思うんです。
（ハラダ）あー、なるほど、なるほど。
（トミー）まあ会議体をルールと呼ぶんであれば、じゃあその会議体っていうのは、何のためにあるのということと、会議体のルールを作るって方が僕は重要な気がしますけどね。
（ハラダ）まあそうですね。
（ヒガキ）さっきおっしゃってますね。
（トミー）一番、僕はその会議体の中でやった大きなことは何かって言うと、営業の組織でヨミ会っていうのがあって、数字がどこらへんまで行くんだっていうことを擦り合わせる会議なんですけど、クライアントの社長に呼ばれたからってアポ優先だっつって出てこないような奴。いやそうじゃなくて、これはもうじゃあ、あなたが担当してる社長アポよりも重要な会議なんですと。だから何をもってしてもこっちを優先するんだという風に、じゃみんなで決めようと。決めました。分かりました。
ルールを決めたら必ず守る。守れないルールは作らない
（トミー）でも現実的に、「いやどうしても呼ばれたんで、もうその日しかないって言われてるんで⋯」って言われた時に、一人認めたら、あと形骸化するわけですよっていうような⋯「いや絶対ダメ」と、「何でですか」、「何でもこんどもなくて、決めただろ」っていうようなところで、それをちゃんと実行することができるかどうかとかね。それが決めることと、それを決めたことを守ってくってことなんですよね。
（ハラダ）それはその時はやったんですか？
（トミー）やりましたよ。
（ハラダ）なるほど、すごい。
（トミー）キジマ君（トミーのかつての有名な仕事仲間）っていうね、すぐ、あの⋯
（ハラダ）知ってるから⋯
（トミー）「いやそっちの方が大切なんですよーッ！」とか言うけど、「知らん。」と。っていうような、じゃあそんなこと言うんだったら、僕課長の時ですけどね、「じゃあ部長に言ってみて？」、「言うんだったら言えよ」みたいな。っていうぐらいやっぱり毅然とした態度をとって、決めたことは守るっていうね。
（ハラダ）うん。
（トミー）今日は決め方の話ですけど、決めたなら守るんですよ。で、守れないことは決めないんですよ。ここが実は決めることも大事だけど、決めることを守ってやり続けるってことの方が10倍、1000倍難しい！で、できないことは逆に決めないっていう。ポケカルの時も最初そうだったでしょ？
（ハラダ）そうですね～
（トミー）この組織のウィークポイントはって言ったら、「いや、決めたことを守れないことなんですよ」ってみんな言ってるんだよね。でもすぐ決めるじゃん、色んなこと（笑）。それはできんのかって聞いて⋯
（ハラダ）そうですね、そうですね。決めたら守る。
（トミー）なので、だから何のためにっていうその目的と、どういうことをやるのかっていう。で、ルールにするんだったら、守れないことはルール化しないってことだし、コンセンサスを得なければダメなんですよ！
（ハラダ）うん。
（トミー）自分ひとりでもうルールだから、これやるようにって言ったって、納得しなければやらないわけですよ。でもみんなで決めてやるって言ったんだから、守れよっていう。
（トミー）で、人によってはね、「ルールは破るためにあるんです！」なんてね⋯こんなこと言う人もいるんだけど、ルールは破るためにあるんじゃなくてルールは守るためにあるんだけど。いや、ルールだから、仕方なく守るんではなくて、もし変更したいんだったら、ちゃんとこう、こう、こういう理由でこうだから変えてくれと。ルールは変えるためにあるって言うんだったら、まだ分かるよ。
（ハラダ）あー、それは分かりますね！
（トミー）うん。というような話かなと僕は思います。
（ハラダ）確かにそうですね。
（トミー）で、その過去からの確認をして、①そのままでいいものと、それは何でこうなの？いや、もっとこうした方がいいんじゃないのっていう風に②変えに行った方がいいんじゃないのっていうものと、全然ルール化されてないんだけど、いやこれはこういうルールでやった方がいいよねって③新たにルールを作るものっていうのを自分の中で整理してそれを場に出して、みんなに諮って、僕としてはこうしたいと、それに対して意見を言ってもらって、議論をして決めて、決めたら守りましょうねと。守れないんだったら、最初からもう決めるのよそうねっていう、そういうことです。
（ハラダ）確かに、すごい現実に即して言うと、実際自分がどこからか引き継いだ時って、過去のルールが結構あるんですよね。
（トミー）あるでしょ。
（ハラダ）実際もうあって、その中でこれ何でやってんだろっていうのがやっぱりすごく多いんですよね。で、それを何のためにやったのかっていうところ統廃合しながら、自分がこうあった方がいいよねっていうものも含めて、で、おっしゃる通り、納得しないと続かないの、みんなが、そこすごい大切なんで。で、ちゃんと作り上げていくっていうことが大切なのかもしれないですね。何のルールをっていうのは、それぞれ違うだろうから、もうやっぱり、そのコンセンサスを得ていくところと、何が本当に必要なのか、あるべき姿に対して？
（トミー）「ありたい姿」。
（ハラダ）「ありたい姿」ですね。
（トミー）「あるべき姿」じゃないです！
（ハラダ）あ、そうだ、ありたい姿に対してねっていうのを、やっぱ考えて、みんなでそこを、コンセンサスを得ること、で、守ることっていう感じかなと思いましたが、どうでしょう？
（ヒガキ）統廃合をするための整理とか、提案とかっていうのを経て、メンバー間も改めてルールを見直してくれますし、自分がコンセンサス求められるってことは自分が参加している。このチームに本当に参加するんだよって初動のチームビルディングに、すごく何か良い効果が生まれそうだなっていうのを、改めて思いました。
（ハラダ）はい。
（ヒガキ）はい。本日もありがとうございました。
（ハラダ）はい、どうもありがとうございます。
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