部下の意見を頭ごなしに否定する上司【元リクルート役員が解説！】

マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。

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【この記事（部下の意見を頭ごなしに否定する上司）で書かれていること】

・部下の意見を頭ごなしに否定する上司

・論理的思考力の高い上司にありがちな理由

・上司側には積極的傾聴の姿勢は重要

・部下側は説明の仕方を身に着けることも重要

部下の意見を頭ごなしに否定する上司

（ヒガキ）はい、よろしくお願いします。

（トミー、ハラダ）よろしくお願いします。

（ヒガキ）今日もこんな管理職は嫌だというシリーズですね。

（ハラダ）こんな管理職は嫌だ、はい。

（ヒガキ）部下から意見が上がってきた時に、こう頭ごなしに否定するっていう部下の意見を頭ごなしに否定する上司がいますけど。

（ハラダ）いますね。いっぱいそういう上司いましたよね。

（ヒガキ）本当ですか？そういう上司がいる問題と、まあその人たちがどういう風にすれば、態度を改められるのか、はい、改善案ちょっとお聞きできればと思います。

（ハラダ）その手の人はもうそういう性格だったりするからね。琴線に触れないっていうことしかないなと思いながらやってましたけどね。

（ヒガキ）部下としては琴線に触れると⋯

（ハラダ）部下としては。大体分かるんですよ。ここ突っ込んだら、怒るだろうなとか。ここ突っ込んだら、来るだろうなっていうのはすごく分かってたんで、そこを違う言い方をして、着地したいところここだからって思いながら、気を遣いながらやってましたけど、でもやっぱりこれをやられると、何も言う気がなくなるっていうのが⋯

（ヒガキ）おー。

（ハラダ）この人がどういうあれで言ってるのかにもよるんですけど、やっぱり自分が何かを言って、こういうことがしたいって言った時に、まあ上司は経験則で、それはダメだって分かってるから、多分言ってくれるんですよ。だから、別に上司からしてみれば、怒りたくて怒ってるというか。そこは間違ってるよって言いたいだけだと思うんですよ。大体間違ってないっていうか、正しいことを言ってると思うんですね。自分もありません？色々部下から、こういうことやりたいんですよって言ったら、それだからさ、それってやっても無理なんだよねって思うことを言われて⋯

（ヒガキ）はい。

（ハラダ）色々言ってくるんだけど、それってでもさ、こういうこと考えたら、無理じゃないとかっていう風に、言っちゃうことあるじゃん。これが強く出ると頭ごなしになるし。

（ヒガキ）うん。

（ハラダ）だからもしかしたらこれも前の動画であったかもしれないけど、口調とか表情とかっていうのが大きいのかもしれないんだけど、これ、自分は経験ありませんか？僕は何度かありましたけどね、その時どうでした？いました？そういう上司。

（ヒガキ）いや、いましたね。僕が言うとそういう対応をするというか、違うよねって話を最後まで聞いてもらえないっていうのは結構多かったですけど、絶対話聞いてもらうみたいな感じで、次のアプローチに行ったっていうのは⋯

（ハラダ）それで聞いてもらえた？

（ヒガキ）聞いてもらえる時とか、聞いてもらえる方もいらっしゃいましたし、ダメな方もいらっしゃいましたけど、でもめげずにやり続けてましたね。

（ハラダ）ヒガキみたいにめげなければいいけどね、めげちゃうことはダメだよね。

（ヒガキ）憎悪に変わってめげないタイプなので。

（ハラダ）憎悪に変えたらダメだろ。これでも、絶対ってそう思ったんだ。

（ヒガキ）絶対通すっていうのは⋯

（ハラダ）多分同じ上司のような気がするんだけどな。まあ、いいや、置いといて。これどうなんでしょう？僕らはこういう経験があってですね、これはやっぱやらないようにと心がけています。

（トミー）これ日本語で書くと、頭ごなしっていうことになるわけですよ、でもこれは頭ごなしに言われてるっていうのは言いたい方からすると、言いたいこと言ってもないのに、最初から違うって言われるから、頭ごなしでしょう。ところが言われてる方からすると、この話は何回も聞いてるよとか、彼・彼女が言いたいことはこういうことだよね。

（ハラダ）それはそうなんです。

論理的思考力の高い上司にありがちな理由

（トミー）ていうことが分かるので、もう時間がもったいない、無駄だよねっていうね。この手の人って、論理的思考性の高い人が多いですよ、やっぱり。情緒的な人でエモーショナルの人はあんまりこういう風に感じないですよね。

合理主義者とか、ロジカルな人みたいに感じる人。しかもそういう人って表情も無表情系が多いから、「これね、それダメ」みたいな、結論から早く言えっていうね、結論から早く言うようなタイプの人なんですよ。

もう一つ、頭ごなしって、彼・彼女は言うかもしれないけど、聞いてる方からすると、「結論はこうです。なぜならば」って言ってくれれば、その「なぜならば」を聞こうじゃないのよってなるんだけど、もう言ってる方も最初から、「え～実はですね～あの私はこうこうこんな風なことがあって、こうこうこうで、それに対してこう思って」みたいな。「あーー言いたいのはこういうことでしょ。あ、それもういいよ」みたいな。言い方の問題もあるんですよ。

（ハラダ）はい。

（ヒガキ）そうですね。

（トミー）頭ごなしに否定してませんかって僕問われたら、していることよくありますって言うかもしれない。それはもう本当にだんだん忙しいね、「忙しい忙しい」って言うのは、良くないんだけど、もう限られた時間の中で、やるべき案件、やらなければいけない案件、やりたい案件が山積みになってたら、それは一つの案件を処理していくスピードを上げたいと思うから、それはやっぱりやり取りするのが、結論から言うとこうだみたいに、どんどん言っていかないと時間が無駄だよねっていう、そういう風になると思うんだよね。

上司側には積極的傾聴の姿勢は重要

あと問題はその言い方。そこまでの関係性も出来てないのに、いきなりそんな頭ごなしに言われると、「少しは俺の話も聞いてくれよ」っていうこう言いたい気持ちが出る。これ何十回も繰り返してたら、そうはならないと思いますよ。だから言ってる方からすると、そういう気持ちはないんだけど、そういう風な感じで受け止められてるんだなっていう風に思った時には、とにかく自分との距離がある人に対しては、まず最初はちゃんと話を、めんどくさいなとかもう結論こうだろって分かってても、「なるほどね。なるほどね」ってちゃんと聞いてあげるというこの積極的傾聴のスタンス。これ大事な言葉ですよ。積極的な傾聴。頷いて、「うん」、「なるほど」、で、顔を見てあげるとかっていうような。

下見ながら何かしながら、「うん、それで、それで、それで、あ、ダメ、ごめん。それはもうね、最初からこうなってるから、はい。で？」とか言われると、もう頭ごなし以外の何者でもないわけですよね。同じ違うって言っても、「うん、うん、ああ、なるほど」と、「お、そういうこと考えたわけね」っていう風に言うのでは全然違うわけですよ。

（ハラダ）なるほどね、うんうん。

（トミー）だから、それはもう技として、技術として、テクニック的にそういう風な対応をしていく技を身に付けないとダメですよ、そういうポジションの人っていうのは。で、それは申し訳ないけど、こういう点が難しいからないんだよとか、その件に関しては話分かったんで、ちょっとハラダと話しておくから、後でハラダに聞いてって言って、ハラダさ頼むよみたいな話っていうのが、現実的に世の中の起こっているところでは多いことですよ。だから、ここでのやり取りってのはそうじゃないけど、こちら側に言って、こちら側から後でうまく言ってねみたいな。大手企業には多いパターンですけどね。非常に言われてることは分かりますが、これを解決するには、そういうような喋り方とか、演出は必要ですよね。

（ハラダ）一呼吸置くのは大切かもね。一回話をちゃんと聞くとか。

（ヒガキ）そうですね。

（ハラダ）なんか間違ってるとか、それ違うじゃんっていう、経験則でやってきてるから、企画とかだとあるじゃない。「それ無理でしょ」みたいな。もう無理だってどこで言おうかなみたいな。

（トミー）だからそれはやっぱり関係性が大事で、例えばヒガキから何か言われた時に、俺結構頭ごなしに言うことあるんですよ。

（ヒガキ）はい、ありますね。

（トミー）なんて言うかっていうと、「はい、分かりました」って言って、「でもですね」って言ってこないですよ、もはや。何でですか？

（ヒガキ）先ほどの2つのポイントですね。説明の仕方が悪かったか、なんかダメなところあったから、もうブラッシュアップしていくしかないって思ってるんで、次ってか、切り替えてやっててますね。

（トミー）でも最初は違ったよね、一番最初。

（ヒガキ）そうですね、最初は。はい。

（トミー）「いや、そうじゃなくて」みたいな。「もうそれで、じゃあ」って言うね。

（ヒガキ）はい。

（トミー）最初から、別に頭ごなしにしてるつもりはないんですけど、だんだんやり取りの回数が多くなって、こういう風にって、多分こう考えてこう考えてこう来るかなっていうんで、「こう考えて」って言った時に、じゃあその次の次の次ぐらいの話を、「こういうこと言いたいんでしょ？」って言うと、「え！？」っていう感じになって、「あ、そうです」。「ごめん、もうそれはダメだから」って言って、「えっ？何でですか？」、こうでこうでこうだから、「あーはい、分かりました」っていうこのキャッチボールが何回かあったから、そうなってんだよね。

（ヒガキ）最初は話を聞いていただいた時期があって、途中から資料の1ページ目、2ページ目で止まる時期が何回かあって、最近はちゃんとスムーズに出来ていますけど、1枚2枚で止まる時期は結構キツかったですけど。

（ハラダ）ヒガキはまあまあな、まとめ方もうちょっと勉強すればいいと思うけど、俺。

（ヒガキ）そうですね、はい。

（トミー）だからそういうのがなく、いきなりっていう感じになっちゃうと、それは頭ごなしだし、でも言われてる本人より、何人か座ってて隣の人たちの方が、頭ごなしだなって思うケースの方が多い気がするけどね。

（ハラダ）そうそうそう。周りの人がね⋯

（トミー）周りの人が「聞いてあげればいいのに」って、「いや、君と僕との関係性を知らない人は、そんなこと思わないでよ」って言いたい。

（ヒガキ）確かにありますね。

（ハラダ）あるある、でも長いから、やっぱポイントがだんだん分かってくるけどね、これに対して返答がないのは、何かあるんだろうなと思って、あ、金額書いてないもんねとか。それじゃ判断できないわなあとかっていうのが分かってくると、「あ！」ってなって、徐々に徐々にそういうのがなくなってくるよ、少しずつ。

部下側は説明の仕方を身に着けることも重要

（トミー）関係性がって今話しましたけど、関係性が出来てくると、パッと見て、最初1分も喋ってないところで、「これ金額書いてないけど、いくら？」とか、もう途中で遮って言っちゃうからね。もう次から次へやらなきゃいけないんで⋯

（ハラダ）そうですよね。処理するものが増えるからなあ、位が上がってくると。

（ヒガキ）まあ、そうですよね。

（ハラダ）一呼吸置いてやっぱり聞くっていう傾聴の姿勢だけはちゃんと作んないとダメだね。

（ヒガキ）そうですね。そこはすごい大事だと思ったのと、あとやっぱり部下も、じゃあどうやったら、聞いてもらえるかっていうところを、先ほどおっしゃってた説明の仕方とかを、ちゃんと指導してあげてっていうのが大事かと思いました。

（ハラダ）そうだね。

（トミー）すごい大事ですよ、それは。ちなみに僕は、1メンバーだった時の部長から、ある全体会の前で表彰をしてもらった時に、「今回のMVPは、私にすぐ『聞いてくださいよ！』っていう風に来るトミヅカ君です」って言われましたからね。もう、しつこいですよ。「聞いてくださいよ！」

結論からもうダメだよと、筋が悪いからって言われても、「いやいやいや、聞いてくださいよ。筋が悪いかどうか、まだ最初の1個しか喋ってないですよ。」

「それで分かるんだ、俺は」とかって。「いやいや聞いてくださいよ」って。もう「しつこいな」みたいな。

これぐらい常に、これで出なかったら、次持ってくみたいな。「しつこさ」っていうのがあって、向こうも根負けして、「じゃあ言うけど、これどうなってんだ」みたいな。そういうこと言われたんですね。

で、分かってそこを直して持っていくと、「どれどれ良くなったのか、まだここ甘いな」みたいな。

（トミー）こういうのを負けないで何回もやってるから、だんだんこちら側もスキルが上がっていくしね。でも向こうからすると、「また来たよこいつ」みたいな。なってんだろうなって思われながら、もうしつこく行くっていう。

（ヒガキ）うん。

（ハラダ）ヒガキは難しいと思うよ。トミヅカさんはできると思うけど、営業力が違うっていうか⋯

（トミー）そんなこと言ったら、元も子もないじゃないかこれ。

（ハラダ）いやいや、よく知ってるから。愛嬌があるから、上司に対して喋り方とかに、聞いてくれるだろうなと思ったもん。ふっとこう、上司との会話とか知ってるから。やっぱ愛嬌だよ、愛嬌。

（ヒガキ）そこ足りないですねえ。

（ハラダ）足りないですねえ、俺らね。

（トミー）っていうオチになっているんでしょうか。

（ヒガキ）本日もありがとうございました。

（ハラダ）はい、ありがとうございました。

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