部下に仕事を任せられない上司の5つの特徴【元リクルート役員がズバッと指摘】

yoshihisa togashi
1月12日
読了時間: 11分

マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役冨塚優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。

弊社の組織人事に関わる課題解決サービスについては、こちらより

【この記事（部下に仕事を任せられない上司の5つの特徴）で書かれていること】

仕事を抱え込むダメ上司

（ヒガキ）はい、よろしくお願いします。

（トミー、ハラダ）よろしくお願いします。

（ヒガキ）またちょっと原田さんにエピソードを⋯

（ハラダ）エピソード？あるかな？前に⋯

（ヒガキ）お願いしたいということで、こちらですね、過去、一番人気の動画になります。なぜ仕事を抱え込む⋯

（トミー）再生回数は何回ですか？

（ヒガキ）20⋯

（トミー）26万7325回でございますね。はい。数字には強くなって欲しいと⋯

（ハラダ）大体覚えてますね。30万回ぐらいですよって言って怒られるのが多い。変わらないなと思っていると「違うだろ」って言われるて⋯

（ヒガキ）大事ですよ。1回1回の視聴を大事にしていただくということで、はい、よろしくお願いします。

（ハラダ）はい、はい。

（ヒガキ）で、なぜ仕事を抱え込む管理職はダメなのか？抱え込んでしまう管理職っていうのはいるよねというところで、過去そういう話をさせていただいたんですけれども⋯

（ハラダ）抱え込むっていうのは自分でやっちゃうってこと？

（ヒガキ）そうです！自分でやって⋯本来はやっぱり、その人がそのチームでできるものを増やすためには、この領域はやらなくていいじゃん。メンバーの子に任せなよみたいな思いを僕とかにも感じてくださってると思うんですけど、ここら辺っていかがですか？

（ハラダ）メンバーができないんじゃないと思って、自分でやっちゃうっていうケースはなくはないと思っていて、それをメンバーが快く思わないっていうのはありましたよ。例えば、新しく他の部署から来た人がいて、ExcelとかAccessとかを使ってたんで、そういうので集計をするっていうのが結構悪戦苦闘してたんで、貸してごらんつってやって返したら、自分の成長がなくなると怒られたことがあってですね⋯

（ハラダ）その時にやっぱり、こことちょっと変わるかもしれないですけど、自分で全部やってしまうのではダメで、この間、同じような逆転の話がありましたけども、どれだけ任せるのかって話がありましたけど、やっぱりある程度きちんとやってもらって、それで成長体験だったり、成功体験っていうのをしてもらうっていう風にしないと、全部自分でやっちゃうと、何のために私がいるんだろうっていう風に、下の人が思うと思うので、その意味ではやっぱダメなんだろうなと思いますね。逆にないですか？俺からするとヒガキ君の方がそういう経験⋯

（ヒガキ）抱えるんですか？

（ハラダ）抱えているケースが多い気がする⋯

（ヒガキ）そうですね。僕は抱える上で一番気になってるところで、抱えちゃうなと思うのは、何かしらのスキルセットが必要な業務は結構抱えがちで⋯

（ハラダ）おーー。

（ヒガキ）そんなに難しくないから教えるし、覚えてほしいなと思うんだけど、苦手意識があったりする人に対しては、その苦手意識を越えてまでできるのかなっていう不安があって、「で、やる？」って聞いて、「いや、ちょっと⋯」みたいになると、あ、じゃあ、自分でやっちゃえっていう風になることが多いですね。

（ハラダ）これ昔のトミヅカさんの動画にあったけど、組織の目標とか、組織の達成するものがあるし、やらなきゃいけないものに対して、自分がやっちゃった方が早ければ、やった方がいいフェーズもあると思うよ。ヒガキの場合は自分でやっちゃったのは、それは時間がないから？

（ヒガキ）覚える気とかがあるんだったら、かけれるんですけど、覚える気がなかった時のリスクをやっぱり先に考えちゃう。

（ハラダ）覚える気にさせてない⋯

（ヒガキ）そう、そうなんです。だから、そこが多分すごい苦手で、本人たちがみんな覚えたいとか、こういう世界の技術身につけたいとか、なんかそういうことをすごく明確に生み出すことができれば、よしじゃあ一緒にやろうぜ、教えるぜって話なんですけど、「どう？」っていう時に「う〜ん⋯」っていう風になると、あ、ちょっと難しいのかな。じゃあ一旦僕でやろうかなって思ってしまうことが多いですかね。

（ハラダ）ヒガキの場合は元々自分からやりたいタイプですので、自分からやるって言って覚えて、何でも引き受けてやるタイプだから、そうじゃない人が苦手なんでしょう？

（ヒガキ）そうです、そうです。モチベーションを上げてやりたいと思わせられるかみたいな、やる気スイッチじゃないですけど。

（ハラダ）今まで聞いていただいてどうでしたか？

仕事を抱えこむ上司の５つのパターン

（トミー）そうですね、今の話を聞いて、ポイントは4つかなという風に思いました。まず1つ目は、ハラダ君もヒガキ君も言ってましたが、できないんじゃないのという風に思ってしまうっていうケースですね。で、この人に任せようと思うんだけど、できそうもないなと。それは過去のやり取りの中での信頼残高が多分ないんですよね。で、あとはもうスキルだったり、意欲が自分が思ってるようなところまでないっていう風に判断をしているので、だから任せられないっていうのが、2人が言っていた話じゃないかなっていう風に思います。

で2つ目は、これは僕の前の動画でも言ってる大課長の山田さんっていう人がね⋯

（ハラダ）いました。

（トミー）で、山田くんなんかそうなんですけど、そもそもが、説明する時間がもったいないと。説明する時間があるなら、自分がやってしまった方が早いというようなケースですね。だから彼は、「そんな説明するんだったら、僕がやった方が早いんで。」、「僕はちゃんとやってるのに、何が問題があるんですか？」っていう風に言ってしまうというケースですね。

（トミー）で3つ目は、関連はするんですけども、自分の配下のメンバーのモチベーションが大事だよねってことは、頭では認識はしてるんだけど、結局彼・彼女のモチベーションよりも、組織としての業績を上げること、業績っていうのは別に数字だけではなくてですね、成果を残すっていうことの方が大事なので、どれだけできるかできないか、分からない人に任せて、リスクをとって、もしできなかったら、その分だけのロスがいろいろとあるということを考えると、そんなリスクを負うよりは、自分でやった方が間違いなくできるよねっていうようなことで、自分もしくはこの人に任せておけば間違いがないっていう人ばっかりに、仕事が振っていく、こういう話ですよね。

で、最後は、これは結構ほとんど、抱え込んでしまう人の中には、認識が少ない気がするんですけども、大きな仕事を任せようと思った時に、何でもかんでも自分でやる人には任せられないっていう風に、上司側が思ってるってことを知らないってことですよね。だからその人の範囲の中でできることしか、上司からすると、任せられないですよ、逆に。で、みんなでチームとしてしっかりと役割を分担しながら、チーム力で成果を上げていっている組織長に対しては、より大きなプロジェクトだったりとか、業務の範囲だったり、彼・彼女にそういうようなポジションに就いてもらって、全体的に組織力をもっともっと上げてもらう。そういうことができるような人に、大きな仕事っていうのは任せていきたいっていう風に思うんですよね。

ただ、何でもかんでも自分でやってしまう人には、そんな大きなものを任せたら、それは動かないよねっていうのは、上司側は分かるんで、だから任せられなくなって、それが大課長っていうね、表現なんですけども、課長としては立派な業績を残すんだけども、部としてもっと大きな範囲で任せて成果をどう考えてもあげられないでしょってやっぱり判断してしまう。っていうこういう風に思われてるってことを知らないっていう、そういう4つかなっていう風に、今の話を聞きながら思いました。

（ハラダ）特に4番目は自分の中でそれを意識しないとダメだよね。

（ヒガキ）そうですね。

（ハラダ）会社だってそうだけど、社長が1人で会社始めて、1人で回してたら、これ以上の売り上げにならないから、人を採って大きくなって、それが会社が大きくなるっていうのと一緒で、そりゃ1人の人ができるものに限界があるから、それを大きなものをやっていこうと思ったらそれはね、人と一緒にやっていくっていう形になるから。

（ヒガキ）確かにそうですね！

（ハラダ）それは別に自分も含めてですけど、肝に銘じながらやらないとダメだなって今思いましたね。どうですか？

（ヒガキ）いやぁ、おっしゃる通りですね⋯もうはたから見たら、「任せられない上司」、上司からそう思われるかなっていう風な働き方をしてるかなっていうのはやっぱりすごい⋯

（ハラダ）だって自分がやっちゃったら早いのは、何でもそうじゃん。分かってんだからっていう。でもそれを引き継いでいかないと、その人ができるようにならないし、自分がずっとその作業してないといけないから⋯

（ヒガキ）とりあえず自分が踏ん張るしかないみたいなところの思いが入っちゃうサイクルに回ってる時は多々あるので、そうなると、さっきの2番目じゃないですけど、説明をする時間が取れないとか、こんなにハードワークをやってもらうこととかできないなとか、やっぱそういう風に思って、ネガティブなスパイラルになって⋯

（ハラダ）説明する時間がもったいないって、別にマネージャーじゃなくてもあると思うんですよね。例えば、メンバー採ってやろうとかっていう時も、それ説明してる時間がないから、私1人でやっちゃった方が早いですよとかっていう話で、昔からよく聞く⋯

（ヒガキ）同僚同士？

（ハラダ）うん、同僚とか、自分のメンバーが、人がいなくなったらどうしようとかって必ずよく聞く話なんですけど、そういう時になんかこういう言い方した方がいいとかあります？

（トミー）彼・彼女の志向によるんじゃないですか？やっぱりもっと出世したいとかねっていう風に思ってる人は、さっき言った4番目の、いつまで経ってもそれ以上の仕事は君に任せられないから、永遠に大課長で終わるよね⋯って言われると考えるけど、別に出世とか何も興味関心のない人に、そんなことを言っても、それは何も動かないよね。であれば、もうちょっと違うその彼・彼女が刺さるものは何なのかっていう、そういう側面からアプローチをしていかないと、いくら良いことをこっちが言ってるつもりでも、相手には響かない。

（ハラダ）そうですよね。コミュニケーションをきちんと考えなきゃいけないなとは昔からよく思ってたんだよね。自分も元々は抱えるタイプなので、抱えてて回らなくなった過去もあるし、逆に抱えてたことで、メンバー持ってみたら、メンバーから信頼されなかったこともあるので、大切だね⋯結局は人と人だから、コミュニケーションの仕方とかになってくるんだと思うけど、とても大切なことを今日は学ばせていただいて⋯

（トミー）今4つ言いましたけど、今、会話を聞いてて、5番目っていうのもあるのかなと思いましたけども、自己陶酔ってやつですね。

（ハラダ、ヒガキ）あーーー。

（トミー）「これは俺にしかできないんだ！」ですね。これ！これ俺がやったんだっていうですね。

（ヒガキ）自己陶酔っていう言葉だとちょっと分かりづらいんですけど、たぶん自分がこんだけ頑張ってるからって安心を自分でしたいっていうのもある。労働量で、自分の働きをプロテクトするっていうか⋯

（ハラダ）一番よくないぞ！

（ヒガキ）そういう気持ちはでも分かりますよね。

（ハラダ）そう？

（トミー）なるべく分かんないでいてほしい内容でございました⋯

（ヒガキ）自分がそういう風に思ってるかっていうのはさておきますが⋯

（ハラダ）俺だって、まあちょっと話違うけど、すごい極論していくと、残業して長くいた人の方が偉いみたいなのと、一緒じゃないの？

（トミー）昔そういう人結構いたから⋯

（ヒガキ）そう考える人なのかなっていうのをすごく思ったんですよ。

（トミー）その考えは、あの、改めていただければなという風に⋯

（ハラダ）いやいや、それはうん、よくないよ～

（ヒガキ）僕が今思ってるんじゃないですよ！

（ハラダ）じゃあ、まとめていただいて。

（ヒガキ）というわけでですね今回、部下に仕事を任せられない上司の5つの特徴ということで話をしてきましたけど、一番はやっぱりできないと思わないっていうところが大事かなという風に思います。で、それは説明をする時間を割かないとか、そういったのも含めてっていうところがあるかなっていう風に思ったのと、自分が何をやりたいかにもよりますが、例えば会社のためとか、組織のためとかっていう風に考えた時に、上の上司に、任せられない、これ以上こいつに新しい仕事をこのチームに渡しても、任せられないって思うような働き方っていうのは、誰も幸せにならないなっていうのは、ちょっと改めて感じました。私のチームですね今、Web3.0というチームでいろんな余地を作っていって、いろんな事業を作れるように、いろいろとメンバーと話しながら任せていけるようになっていきたいと⋯

（ハラダ）分かればよろしいです。

（ヒガキ）はい！思いました。はい！本日もありがとうございました。

（ハラダ）どうもありがとうございました。

●実際の動画はこちら