【管理職失格】できない言い訳ばかりの部下を放置する上司【元リクルート役員が伝授！】

yoshihisa togashi
10月11日
読了時間: 11分

マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役冨塚優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。

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【この記事（できない言い訳ばかりの部下を放置する上司）で書かれていること】

・正論で突き放すのではなく、相手に伝わる言い方、聴き方をする

・他人は自ら変わると自覚しなければ変われないからこそ上司側のアプローチが重要

【管理職失格】できない言い訳ばかりの部下を放置する上司

（ヒガキ）はい、よろしくお願いします。

（トミー）はい、お願いします。

（ヒガキ）前回を引き続いてですね、過去の人気動画をもう1回見てみて、ちょっと深掘ってみましょうというお話です。過去2番目ですかね、人気だった口答え言い訳ばかりの部下への接し方という動画ですね。何かをやろうとした時に、そのスタートラインに立つ前に、「難しいですよ」とか、できない言い訳をたくさん言う部下に対して、どうしましょうかっていうような悩みを相談させてもらった動画でした。

（ヒガキ）その時には、トミーさんから、まず何でそういうこと言うのか、きちんと原因を見に行きましょう。上司側で仮説を立てて、こういうことじゃないかとかっていうところも含めて、きちんと言い訳をする原因を確認しましょうっていう話がありました。確認をした後ですね、この人と一緒にやってみようっていうような関係性の質っていうのはすごく大事で、その関係性の質を作っていくと、その部下の人が行動してくると。で、行動の質が変わり、結果の質が変わりっていう風にループしていく。山本五十六さんの「やってみせ」という話ですね。っていうところで進めていくっていうのが良いだろうというお話をいただきました。

今回ですね、そこに関してのコメントです。一つ目ですね。

正論で突き放す上司には、だんだん心を閉ざしていっちゃいますね。部下目線まで降りてきてくれる上司は信頼・安心できると思います。そんで、そういう上司は大体有能。

（トミー）うん。

（ヒガキ）はい。そういうコメントをいただいたんですけど、どうですか？

（トミー）どうですか？

（ヒガキ）僕は割と正論で突き放すタイプだったんですけど⋯

（トミー）そうそう。

（ヒガキ）やっぱりこの動画見て、意識的に変えたことによって、本当に実際にメンバーがやってくれる確率がめちゃくちゃ上がったなっていうのを体感しました。正論って言った瞬間に、「いや、分かってんだけど、出来ないんだよね」っていう思いをメンバーの人に植え付けてしまって、その場でもう耳を閉じるっていう感じが今までしてたんですけど、正論を言いたいんですけど、その正論を分かりやすく砕いて伝えることによって、やってみようかっていうところの気持ちを引き出せるかっていうところの方が大事だってことが分かったので、自分が正論を言いたいだけみたいなところから、いかに「やりたい」と思ってもらえるようなコミュニケーションにするかっていうところをすごく大事にしたので⋯

（トミー）それはもうかなりの進歩ですね。

（ヒガキ）そうですね。

（トミー）かなり成長していると。

（ヒガキ）マネージメントの動画いろいろ撮らせてもらっている中で、結局やりくりとか、結果を考えた時に、自分が何を言いたいかとか、正論で詰めるとか、そういうことをやったところで、彼、彼女が動いてくれなければ、何も変わらない⋯

（トミー）そこ、一番言いたかったところなんで、そこが分かってるっていうのは、もうかなり成長されてるっていうことですね。

（ヒガキ）恥ずかしながら。

正論で突き放すのではなく、相手に伝わる言い方、聴き方をする

（トミー）今日は本当に良い回だなあと。ここで言うね、正論で突き放す上司には、だんだん心を閉ざしていっちゃいますよねっていう。これもその通りだと思うんですよ。ただ上司側として、時と場合によっては、正論をやっぱり言わないといけない時ってのもあるんですよね。問題は多分これ、言い方の問題なんですよ。正論で突き放す上司って書いてあるってこういうのは、「ん？それで何？」、「そんなの決まってんだろ？」、「そんなのこうこうこうだよ」みたいな冷たい感じとか、全然聞いてくれてないよねとか、そういう人がすごい正論を言うみたいな。そういう感じの話じゃないかなと思うんですよ。

これがね、「どうした？どうした？」、「そうか、そうか」、「でもこういう時はね、こういう風にやるんだよ」っていう当たり前の正論を言っても、正論をすごいぶつけられたっていう風に思わないと思うんですよ。「話の聞き方」っていう部分もすごくあると思いますよ。

僕もよくやりますけど、無表情で、「うん、うん、それで？それで？ふーん」って、その後に、「3つあってさ、1つこうだろ、2つこうだろ、3つこうだろ」、「これでやれば」とか言われると、「いや、まあ、それはその通りなんですけど」みたいな、そういう話でしょ？

（ヒガキ）うん、そうですね。

（トミー）僕はどちらかっていうと、これコミュニケーション上の問題っていうのがすごくあると思うんですよ。だから、「部下の目線まで降りてきてくれる上司は」って書いてある。自分のところまで下がって、話をよく聞いてくれる。気持ちを理解しようとしてくれる「っていう人だと」っていうことで、これ（話の）中身じゃないですよ。自分がこういうことを言いたいっていうことを我慢して、相手の話を聞くっていうことではなくて、相手にどういう風に、話をしてもらうのが良いのかってことを考えて喋りやすい雰囲気を作りましょうってことだと思います。

これは私の課題でもあるんですけどね、よく「怖い」っていう風に言われますのでですね。

（ヒガキ）はい。

（トミー）口角上げてくださいっていう。このサムネの写真が「怖いですね」ってよく言われるんですけど、誰がこんな写真撮ったんだっていうぐらい。こういうのは良くないってことでしょうね。

（ヒガキ）そうですね。はい。ありがとうございます。

はい、二つ目ですね。

トップダウンの組織の場合の管理職の振る舞いは？

（ヒガキ）トップダウンのところならまあこの考察は無意味だわな。部下のことを考えたりしないだろうし。分析してわざわざ対応してくれる上司は優しいと思うよ。

（トミー）まあ分析してね、わざわざ対応してくれる上司は優しいと思うんですけど、多分こういうことを書かれている方っていうのは、トップダウンの上司というか、そういう組織にいたことがあって、綺麗事言ったって、うちの会社トップダウンで全く意味ないよということを言ってるように見えるんですけどね。どうですかね？

（ヒガキ）そうですね。

（トミー）これは僕は全く無意味だと思ってなくて、「トップダウン」という言葉の意味分かります？

（ヒガキ）上から指示・意思決定が降りてくる。下はその指示に従う。

（トミー）従うんだ。

（ヒガキ）はい、っていうのをトップダウンだと思ってますから。

（トミー）トップダウンっていうのは上位下達なわけでしょ。こういうことをやるっていう風に、経営層、トップが決めるってことね。それに対して、こういう風にやってくださいって言われたことを、それを実行していくっていう。トップダウンは何が優れてるんですか？

（ヒガキ）スピードと同じことをみんなが一気にやれる。

（トミー）早く組織を動かすってことが出来るわけでしょ。トップダウンのところだと、何でこの考察は無意味なんですかってことですよ。何で無意味なんですか？

（ヒガキ）経営層の「これをやれ」、「こういう風なやり方をやれ」っていう押し付けが強いっていう意味でのトップダウンってことですかね？

（トミー）なので、別にこれトップダウンが問題じゃなくて、そのトップの問題だって言ってんですよ。だから僕は別にトップダウンの会社であったって、この内容っていうのは全然無駄な考察だと僕は思ってないんですよね。「とにかく良いからやれ」しか言わないトップのところの話だと、それはだって、そういう問題のあるトップですから、そういう問題のある管理職にならないようにっていうのが、この動画の趣旨なんで、そういうような意味で捉えてほしいなという風に思いますけどね。

（ヒガキ）そういうトップとメンバーの間に挟まれる管理職としては、今回の動画みたいなところで学ぶことっていう活用できるってお考えですか？

（トミー）それを見てる人が、じゃあそういう風に自分がやろうっていう風に思えば良いわけで⋯

（ヒガキ）うん、うん。

（トミー）上から否定されるものでもないでしょ。じゃあ、どうなんですか？僕はトップダウンで、「ワーッ！」って言ったことをメンバーにやらせようと思った時に、間に入っているヒガキさんとしてはどうなんですか？

（ヒガキ）より伝わりやすいように⋯

（トミー）学びがあるでしょ？

（ヒガキ）そうです。はい。っていうことをちょっとお聞きしたかった。なので、今回のそのトップダウンのところの無意味っていうのは、間に立つ管理職は別にそういうトップがいるからって諦める必要はなくて、自分でやれることっていうことはたくさんありますし。メンバーの子たちに、伝わりやすいコミュニケーションというのを研鑽していただければ良いと思うので。

（トミー）この人は多分真ん中にいる人だとすればね、そんなこと上から言って、その通りにやらなければ、何言ったって話通らないんだから、「全く意味ないよね」っていう風に思ってるんだったら、部下のことを考えたりしないだろうしとか、何でその人は部下のことを考えないっていう風に、決めつけちゃうんだろうなあと思っちゃうんですよね。

（ヒガキ）はい。

（トミー）こういうコメント書いてる人はちょっと呼んで来ていただいてですね、何でそうなのっていうのを聞いて会話をしたいですね。

（ヒガキ）はい、コメントいただければと思います。

（トミー）はい。

（ヒガキ）はい、じゃあ三つ目ですね。

（ヒガキ）他人は自ら変わると自覚しなければ変わらないと思います。仕事に来ているのだから、他人から言われる以前の心構えがなければ採用しなければ良いだけです。いくら人材不足でも会社に入社する時点で、会社の理念、ビジョンを明確に伝え、納得して働いてもらう段階性が必要だったと思いました。

（トミー）これはおっしゃる通りですよ。おっしゃる通りですけど、世の中そんなに、そこまで言って採用してね、働いてくれている人がいる会社ってどれぐらいあるんでしょうかっていうことだと思います。

書いていただいた通りに行けば良いんですけど、「いくら人材不足でも会社に入社する時点で、会社の理念、ビジョンを明確に伝え、納得して働いてもらう段階性」っていうんだけど、ビジョンが明確になっていて、その通りに働いている人が世の中どれだけいるのかっていう問題もあったりもするわけですよ。

他人は自ら変わると自覚しなければ変われないからこそ上司側のアプローチが重要

（トミー）「他人は自ら変わると自覚しなければ変わらない」、これはもうおっしゃる通りなんですよ。だからと言って、その人が変わろうと思わない限り、変わらないんだから、「あんた変わりなさいよ」って言ってると変わらないんですよ。この方のおっしゃる通りなんだけど、いかに働きかけて、その人が自分自身で変わりたいな、変わった方が良いな、変わらなきゃっていう風に、思ってもらえるようなアプローチを何種類も出来るか、諦めずにずっと続けられるかっていうことがすごく大事だっていう風に思うわけですよね。そうやって自分が変わろう、変わらなきゃっていう風に思える手助けを、上司がすることができるかどうかっていうのが、すごく大事だということを、私は言いたかったということでございます。

（ヒガキ）はい。どれだけ最初に伝えたとしても、やっぱずれてくるもんだと思うんですよね。

（トミー）それはその通りだね。だから最初に言ったからっていうのは言った側の立場であって、聞いてる側としては、最初確かに聞きましたけど、でも実態はとかね。