失敗を部下のせいにして責任逃れする管理職【元リクルート役員が伝授！】

yoshihisa togashi
14 時間前
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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役冨塚優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。

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【この記事（失敗を部下のせいにして責任逃れする管理職）で書かれていること】

失敗を部下のせいにして責任逃れする管理職

（ヒガキ）はい！よろしくお願いします！

（トミー、ハラダ）よろしくお願いします。

（ヒガキ）本日もですね、こんな管理職は嫌だダメだシリーズということで、

（ハラダ）はい、はい、こんな管理職はダメだシリーズ。

（ヒガキ）はい！お届けしたいと思います。

（ハラダ）はい。

（ヒガキ）職場や仕事とかでトラブルがあった時にですね、「そんなの俺聞いてないよ」、「あれは〇〇に任せていた案件なんで」みたいな感じの、自分がちゃんと決裁したにも関わらずそういう言い訳をする上司っていうのがいるということをちょっとお聞きしたので、そういった失敗を部下のせいにして責任逃れする管理職、上司にならないための⋯

（ハラダ）すごいギクってする悩みですよね。よくありがちな⋯自分でも経験がありますよ、これ。ないですか？

（ヒガキ）ありますね。

（ハラダ）言いましたよみたいな話でしょ？やっぱり信頼されなくなっちゃうんで、なんか言っても、聞いてくれてないと思われるケースが多くなるので、これだから、2つ話があるじゃん。聞き忘れちゃったりとか、認識の齟齬で聞いてなかったよって思っちゃうことと、それを部下のせいにするって話があるんで⋯

（ヒガキ）うん、うん。

（ハラダ）そこの後者はもうダメでしょう。もうそもそもダメだと思いますよ。もしそうだったとしても、結論「そうしよう」って言ったのが自分である以上は、部下のせいにしてしまってしまうと先に進まないから、どういう状況でも、俺は「自分のせいだ」っていうことにして、進めるようにしてるけど⋯

（ヒガキ）それは例えば、記憶がない場合とかってどうなんですか？

（ハラダ）聞く、ちゃんと。

（ヒガキ）聞いてなくても⋯

（ハラダ）いや、聞いてないっていうか⋯

（ヒガキ）言いましたって言われたら⋯

（ハラダ）ちゃんと確認する。この間そういうことがあって、トミヅカさんから、これどうなってるのみたいな話があって、自分のメンバーと話をしていて、全然記憶になかったんだよ。記憶になかったんだけど、ちゃんと会話をしていったら、この段階でこの判断をしたなとか、これは多分言ったなっていうとかって分かるじゃんもう。だけどこっちがそこを重要視してなかったから、勝手にやってくれるだろうなと思い込んでたなとか。そこ言わなきゃ、いけなかったなとか出てくるんで、ちゃんと会話をして、ここはやるようにしてます。

（ハラダ）そうしないと信頼がなくなっちゃうんで、聞いてねえよとかってやっちゃうと、本当にそうなんだっけっていうの、分かんないから、向こうは向こうでだって、言ってる以上は、多分言ったんでしょうっていうことはあるわけじゃないですかっていう風には思うように、これはしてます。なので、その意味で言うと、忘れちゃったとか、ちゃんと聞けてなかったっていう事実は、よくあることもあるし、そういう上司もいると思うんですけど、それを部下のせいにするっていうのは、もうまた論外だなっていうのが、僕が思うことなんですけど、どうでしょうね？

失敗を部下のせいにする管理職が生まれる背景

（トミー）そもそもね、失敗を部下のせいにして、責任逃れしてませんかっていう、こういう話ですね。

（ハラダ）そうです、そうです。

（トミー）で、これって、「どんな上司が嫌いですか？」っていうアンケートを取って⋯

（ハラダ）はい、そうですね。

（トミー）一番最悪なのは、「俺は聞いてねえよ」っていう責任逃れだっていう、こういう人だって話でしょう？

（ハラダ）はい、はい、はい。

（トミー）なので、まずは本当は聞いてるんだけど、「あ、やばい」と思って、「聞いてないよ」っていう風に言ってるケースと、「本当に聞いてないよ」と思ってて、よくよく聞いてみると、「あー、あの話ね」とか、「あー、思い出しました」とかっていう。まずこの2つの段階に分かれるわけじゃないですか？

（ハラダ）はい。はい。

（トミー）で、だいたいその部下の人もバカじゃないんだから、このおっさん分かってるくせに、分かってねえふりしてるなみたいなさ、そういう人が嫌われるっていう、そういうこと言ってるんでしょう。それはどうすれば、直せるんですかっていう風に言ったら、自分で自覚症状があるんだから、そういうことを言わないようにしましょうよってことしか言いようがないでしょ。

（ハラダ）まあ、そうですね。これでもやっぱ、自覚症状はありますよね。分かってますよね、自分も。

（トミー）だから自覚症状がある人とない人、で、ハラダが言ってるのは、ない人の話でしょ。

（ハラダ）はい。

（トミー）全然聞いた記憶ないんだけどなみたいな、この間もそうだよ。俺とあなたの会話の中で、よくある会話ですよ、これ。

（ハラダ）あ、そうですか。

（トミー）別に上司、部下とかではないけど、「言ったじゃん」、「いや、聞いてませんよ」って、よくある会話だよ。

（ヒガキ）よく僕も耳にしてます。

「聞いてない」という上司の二つのタイプと対処法

（トミー）「いや、そんなことないでしょ」、「こうで、こうで、こうで」、「あ～、あの件ですね！はい、はい」みたいな。これね、よくある話。上司部下ではないんですけど、結局だからそういう風に、人間だからね、いっぱいジャッジメントしなきゃいけないことがある中で言えば、全部が全部覚えてると、もちろん言えないので⋯

（ハラダ）はい、はい。

（トミー）僕だっていっぱいありますよ。なので、わざと聞いてないよという風に言って、しらを切るという話と、本当に全然よく分かんなくて、「いや、聞いてない」って話があるんで、そこはまず分けましょう。

（ハラダ）はい。

（トミー）わざと言ってる人っていうのが、嫌われてる人だと思うわけですよ。聞いてないよって言われてる側も、「よく言うよ」と、「また聞いてない」って言ってごまかしてるよっていう。

（ハラダ）はい、はい。

（トミー）こういう話なわけじゃん。だからそういう風にならないようにするためには、どうすればいいですかっていうのが、今日の話なんだよね。

（ハラダ）そうです、そうです。はい。

（トミー）だから、本気で分かっているのに、言っちゃってる人っていうのは、もう今すぐ改めましょうよと。聞いてないよではなくて、それは確かに聞いていたと、申し訳ないっていう風に、態度を改める以外に、方法はないと思いますよ。他に何かありますか？

（ハラダ）それしかないんだけど、そういう風に素直に謝れるのかって⋯

（トミー）謝れないでしょ。

（ハラダ）ですよね。そこですよね。

責任逃れがもたらす影響と管理職の覚悟

（トミー）だから、そういう風になってる人っていうのは、もうそれ以上、部下からの信頼もなければ、そのうち上にもそういう話っていうのは分かる話だから、もう管理職でいられないですよ。だからそういう覚悟をしないとダメですよ。それぐらい重い話ですよってことですよ、これは。結局信頼がないっていうのは、信用がなくなる話ですから、信用がなくなって、信頼もされなくなるっていうこと。

よく投稿欄に書かれますけど、そんな大きな会社の話ばかりじゃなくてねみたいな。うちは下には嫌な顔して、上にだけ諂っていると、上に上がっていけるよみたいなことも書かれますけど、そんな人もしばらくすれば、その上の人たちってのは、もう分かってくるわけですよ。だから長続きはしませんと。瞬間的にはごまかせて、上に気に入られるような状況を、作れるかもしれないけど、長い目で見たら、そんなごまかしは通用しないっていう、そういう話。他によっぽど優れた特技を持ってるかっていう、どっちかでしょうね。ただいずれにしても、信頼が失ったら、チームでの仕事ってのはできないので、どんどん立場がなくなると思いますよっていう、こういうことですよね。

（ハラダ）そうですね。悔い改めるしかないというか。それって結局、分かってると思うんですよね。

（トミー）じゃあ分かっててやってる人っていうのは、でもそれで何とかなってきたから、やってるんだよ。

（ハラダ）あー、そういうことなんですよね。

（トミー）何ともならないっていうような状況にならない限り、多分ならないと思うよ。これを見ている管理職の人で、自分は心当たりがあるんだったら、それは本当に早く直さないとダメだし⋯

（ハラダ）そうですね。

責任逃れをやめない上司への周囲の対応

（トミー）俺の上司がそうなんですよっていう人は、自覚させるために、みんなで露骨に態度に出して、俺はダメだっていう風に、思わせるような空気を作るってことしかないじゃないですか。逆ギレされて終わりますみたいな、それは単独で行ったら、怖いかもしれないけど、それはもう集団で、立ち向かうしかないですね。

そんな人は、上司にしてちゃいけません。みんなではしごを外しに行きましょうっていうね、あんたの下ではやってられませんっていうぐらい、一致団結しない限り、その状況は、覆られないと思いますけどね。

（ハラダ）でもそういうことすれば、改心して直るかもしれないですしね。

（トミー）直らないじゃないですか。

（ハラダ）直らない⋯あ、直らないか！

（トミー）9割方は直らないと思いますよ。そういう人はなんやかんや、自分を正当化するのがうまい人が多いですからね、珍しいこと言いますけど。

（ハラダ）なるほど。

（トミー）なので、それぐらい心を鬼にして、皆さんで下の人たちっていうのは、排除するぐらいな動きをしない限り、変わらないですよ。やってられないって話になるし、その上の上の人から見たら、そんな人を管理職にしてるあなた方の資質が問われるっていう、そういう話ですよ、これは、シンプルに。

（ハラダ）なるほど。

（トミー）で、本当に「いや聞いてないよ」と思って、聞いてないよという風に言ってしまって、後で「ああ、ごめんね」って言うしかないですよね。

（ハラダ）そうですね。それはもう必ず、絶対言わないとダメですね。

（トミー）聞いてないって言った手前、聞いてないを通そうっていう風に思うと、さっき言った上司みたいに、あなた方はなってしまうんで⋯

（ハラダ）うーん、そうですね。

（トミー）そうならないうちに、「あ、しまった」と思ったら、最初は、「ああ、その話か。なんだ〜もうちょっと分かりやすく言ってくれよ」とか、適当なこと言う人もいると思いますけど。

（ハラダ）はい。

（トミー）まあ、それぐらいでも言わないよりは、そっちの方がまだマシだよねっていうことですよね。

（ハラダ）そうですよね。うん。

（トミー）で、僕も言いますよ。

（ハラダ）はい。

上司側の改善策は脊髄反射的な言動を避ける

（トミー）「ごめん、聞いてないよ」って。だから「聞いてないよ」っていう言葉を言うっていうのは、相手との信頼関係がある場合が多いんですよ。だからハラダに言われたら、「聞いてないよ」とか言って、「あ～！そのことか」みたいなことを、お互いにやるっていう感じかもしれませんけれども、あんまりそこまで、距離感が近くないとか、関係の質がない人に対しては、「えっ、そんなこと言ったっけ」ぐらいの、多分感じになるとは思うんですけどね。で、これは何を一番気を付けるかって言うと、これは一個しかなくて、脊髄反射をしないってことですね。