自信がない部下に自信を持たせる方法【元リクルート役員が解説！】

yoshihisa togashi
11月29日
読了時間: 11分

マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役冨塚優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。

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【この記事（自信がない部下に自信を持たせる方法）で書かれていること】

自信がない部下に自信を持たせる方法

（ヒガキ）はい、よろしくお願いします。本日はですね、今メンバーシップ会員の皆様にアンケートを取っておりまして、そちらでこういった内容を聞かせてほしいといったところで、得票率は今のところ1位の「自信がない部下に自信を持たせる方法」を教えてくださいといった内容でお願いします。

（トミー）ヒガキくんは⋯

（ヒガキ）はい。

（トミー）社会人になってから、最初から自信満々でしたか？

（ヒガキ）いや、最初は全く自信なかったですね。

（トミー）自分が「自信がついたな」っていう風な出来事って何かあったか覚えてますか？

（ヒガキ）覚えてます！

（トミー）おお、それはどういう出来事だったんですか？

（ヒガキ）一番初めは、私はウェブサイトとかの担当をしてたんですけど、ウェブサイトの改修プロジェクトに呼ばれて、「どんなことが課題で⋯」とかって出して、で、それで数字として結果が返ってきたっていう、その経験ですかね⋯

（トミー）そこからどこの部分が自信がついたんですか？

（ヒガキ）すごい⋯馬鹿っぽいんですけど、プロジェクトっていうところに参加して、そこで自分がちゃんと改善とか、売り上げを上げることに貢献できたっていうことですね。

（トミー）貢献ができた。

（ヒガキ）はい。

（トミー）うん。役に立った。

（ヒガキ）そうですね。今まではどちらかと言うと、デザインを直すとか、作業に自分の中では感じているものだったんですけれども、実際にその作業をして、いくら売り上げたとか全然分かんない中、この改善をしたら何%コンバージョンレートが上がったとかっていうのが明確に見えたっていう。

（トミー）うん。ってことは、具体的に自分がやったことで改善の数値が分かって、貢献感、役に立ったっていう実感が持てた。そこが成長ができた？

（ヒガキ）はい、そこが一番初めに、自信を持てた⋯

（トミー）自信を持てたっていうことですね。

（トミー）ハラダさんはどうですか？

（ハラダ）あっ、僕ですか？僕はそうですね、えっと⋯商品企画とか、事業系に初めてなった時に、元々が編集とか、全然違う仕事してたので、何も分からないところからやって、ある1冊の本を全部自分で作った時があるんですよ。その時は周りの人たちが協力してくれなくて⋯

（トミー）うん。

（ハラダ）営業と一緒に作り上げたんですね。ムック本なんですけど、それはもう自分一人でやってたので、全ての責任が自分に来ていく中で、お客様とか、いろいろな人たちにどう応えるかっていうのを考えながら、我が事で完全にやったことがあるんですよ。その時に、周りの人たちとのコラボレーションもそうですし、結果的に数字になった瞬間に、初めて自分で仕事をきちんとしたなあと。

（トミー）うん。

（ハラダ）要は、誰かに回答をもらうのではなく、自分で考えて自分でやったことに対しての責任を自分が取るということを初めて体験した時に、成長したな⋯と思いました。

（トミー）その時に初めて自信がついた。

（ハラダ）そうですね、それでもまずは一段階ですね！そっから徐々に同じような体験をしていかないと、（自信は）つかないなと思いましたけども、一つの自信にはなりました。

（トミー）それは上司は、どういうつもりでハラダに1冊任せようと思ったと思いますか？

（ハラダ）今から振り返ると、自分で成功体験をさせたいという風に思って任せたんだと思います。で、もちろん、もし何かがあったら（ハラダの上司は）出てきたんだと思います。ただ、そこはきちんとやっぱりグリップはしてくれていたので⋯

（トミー）そう、だから、グリップしてるっていうのは大事ですね。

（ハラダ）そうですね。

（トミー）任せると放任の違いですね。しっかりと要所要所でコミュニケーションを取って、進捗を確認されていたっていう、そういうことですね。

（ハラダ）そうですね。で、当時でいうと、役員の方々とかがいる中で、その方々もボード会のことに、やっぱり報告を聞いているので、きちんとチームだったんですけども、営業・制作・僕らのチームを、見ていてくれて、結果目標数値行くかどうかもちゃんと見てくれて、協力もしてくれてたんです。ただ、表に出ない。っていうことをしてくださっていた方々が、当時の僕がいたHR（事業部）にはいらっしゃったんで、たくさん。

（トミー）今2つ目の重要なポイントは、見ていてくれてる感ってやつですよね。

（ハラダ）はい。

（トミー）これは僕も見ている側として、すごく意識をしてた部分でもありますよね。もちろん注目してるから、っていうのはあるんですけれども、あまり注目してないものでも、本人たちにとってみると、ちゃんとその会議で、報告が上がってきたものを知っている。それをフィードバックをしてあげるだけでも、見ててくれてるんだっていう、この安心感みたいなものが、上がるってことですよね。

ヒガキのその最初の自分で自信が持てた時っていうのは、上司はどういう思いで君をそのプロジェクトにアサインしたんだと思いますか？

（ヒガキ）成功体験を積ませるっていうところもあったと思うんですけど、仕事をより楽しんでほしいっていう思いがあったのかなっていうのは、今はすごく感じてます。「面白い」を教えていただいたって感じですよね。

（トミー）面白さを味わわせてあげたいっていう風に思って、上司はそのプロジェクトにアサインをしたんじゃないかっていう、そういうことですかね？

僕自身が自信をついたのは何かっていうのはですね、最初営業をやった時に、受注が上がるか上がらないかっていう問題もそうなんですけど、自分でこういうようなプランを作って、制作の人に原稿を作ってもらって、自分が納得いくまで原稿のやり取りをして、で、上がってきたもので、これでいいだろうと思ったものを、お客さんとコミュニケーションをして、学生の手元にその原稿を届けて、原稿を見てくれた時に学生が「あ、この会社受けてみたいな。入りたいな」と思ってくれて、で、面接に来てくれて、社長に向かってこの原稿を見て、「私はこう思ったんで、御社を志望しました」っていう風に言ってくれて、そのまま入社に至ったと。

で、その学生が非常に活躍をしてくれて、新人の時から、多くの利益を出してくれたっていう話を聞いた時に、自分がやった仕事の成果っていうのが、単に採用するだけじゃなくて、ちゃんとその会社の利益になるような人材を採用することのお手伝いをする。会社の成長をするお手伝いをしてるんだっていう仕事の意味が、意義が理解できた時に、初めて自信も湧いたと。こだわってちゃんとやれば、成果が出るんだっていう。そっから僕は非常に営業の数字が上がっていくっていうね。自分がやってること、間違ってないっていう。まあそんなことでしたね。

（トミー）そこに上司がどういうように関わってくれたのかっていう話になると、「僕たちは何屋なんだ？」と、「採用成功屋なのかどうなのか、もちろん採用を成功する確率を上げるためには、より多くのお金をいただいて、より多くの学生との接点を持つ機会、クライアントと学生の出会う機会っていうのを増やすとかね。あとは増えた中で絞り込んでいって、動機付けを順番立ててさせていくとか、そういうようなコミュニケーション設計に、コストを投じていただくと、それによってその確度が上がっていくんだっていう話を何回も何回も先輩も上司もしてくれたし。

そういうことを、単に売ればいいってことだけではなくて、仕事の本質的な部分を語ってくれた上司がいたんで、それを初めて自分で実行できてたんで、成果も得られたんで、自信がついたっていう、こういうことだと思うんですよね。

（トミー）ということで、3つの事例をお話ししたわけですが、もう賢明な皆さんであれば、今日私が何を言いたかったのか、っていうのは分かっていただいたかと思います。ということで、今日はヒガキさんにまとめをしていただこうと思います。

（ハラダ）そうですね、ヒガキさんにまとめを⋯はい。

（ヒガキ）えーっと⋯はい。部下に自信を持たせる方法ですね。成功体験を積ませるっていうのが多分ベースになります。で、その成功体験を積ませるために、ビジネスとしての面白さを伝えることと、やらせてみて、それを見守り感を提供する⋯で、えーっと⋯最後が、自分でやった感って言うんですかね⋯

（ハラダ）⋯どうぞ。

（トミー）よろしいですか？

（ハラダ）総評お願いします⋯

（トミー）じゃあハラダさんどうぞ。

（ハラダ）僕ですか⋯

（トミー）はい。

（ハラダ）僕今ね、ちょっと違うこと考えてました。えっとでも、ヒガキが言ってることはまあ、基本的には正しいと思いますね！やっぱり、成功体験が全てで、その成功体験っていうのはやっぱり面白いというか気づきがあって、自分が成長できるものであって、かつそれを実行する時にはやっぱり、上司っていうのは、きちんとどういう仕事をしているかを見ていて、その中でちゃんと適切なアドバイスだったりとか、方向感をきちんと、向かわせながらも、自分でやらせるというか、やったということをきちんと実行させることが大切なのかなとは思います。はい。いかがでしょうか？

上司は成功体験をどのようにメンバーに積ませるべきか

（トミー）はい。ということで今日のポイントはですね、成功体験をどのように積んでもらうのかっていうことです。やっぱり成功すると自信になりますよね。ただその成功体験を、上司側が積ませようと思って、いろんなことを考えるんですけれども、多分ご質問されてる方も、「いやそれは分かるんだ」と、成功体験を積ませてあげたいって思ってんだけど、どうすると、ちゃんと成功体験という風なものを積ませることができるのかっていう、そういうようなところだと思うんですよね。

（トミー）でそこはまず、成功とは何ぞやっていう定義がありまして、これは人によって違うんですよ。で、例えば、なかなか受注が上がらない人が受注が上がるようになって、お客様からご発注を多くいただけるようになった！それが自分の成功体験だっていう風に思って、お仕事をいただくために頑張れるっていう人もいれば、さっき言った私みたいに、「この仕事は何のためにやってるんだ」とか、「ゴールっていうのはどういうところにあるんだ」。単純に仕事をいただいたっていうところがゴールではないよねと。

逆に言うと、お仕事いただいたのが、採用をスタートさせる、我々のお手伝いをスタートさせるきっかけなんで、こっから仕事が始まるんだと。で、採用ができたところが、じゃあゴールなのか？いや違うよねと。で、その（会社に入社した）人が何年か後に、その会社にどれだけの利益をもたらすことができたのか、そこが初めてゴールだよねみたいに思っている人は、その感覚が味わえないと、これやってよかったっていう風に思わないっていう、そういうことなんですよ。

なので、そのあたり、彼・彼女がどうすると、成功だっていう風に思ってるのかっていうところをしっかりと押さえておくっていう。これが上司と部下がポイントがずれてると、こっちは成功体験させてあげてたつもりなのに、向こう側は全然そんなことを思ってないっていう、このずれが起こってくるんで、ここが結構ポイントになる⋯

どこまで上司が関与し、メンバーに任せるか？

（ハラダ）確かにそうですね。

（トミー）という風に、一つは思います。

でもう一つは、関与の仕方の強弱っていうのがポイントになると思っていて、さっきグリップっていう言葉があったけどね、このグリップの強弱っていうのが、相手が思ってる「ここまで入ってきてほしい」、「入ってきてほしくない」っていうところの感覚と、合ってるか合ってないかっていうところなんですよ。「今の段階は見ててほしいな」とか、あんまり思わないですよ、その瞬間はね。

（ハラダ）はい。

（トミー）ただなんか、ああだこうだ言われると、「いやこれ俺に任せてくれたんじゃないのかよ⋯」みたいに思っちゃうしね。それは工程の管理、マネジメントをしている状況を把握するためだっていう風に思っているかもしれないけど、結果として相手には、過剰な干渉みたいに見えると。逆に、ある程度任せておいて大丈夫だろうと思って見守ってあげてる。こっちは見守ってると思ってんだけど、向こうは、「こういう時にアドバイスほしいのに、何も言ってくれない」、「放置されてる」っていう風に思ってしまわれるっていうね。この辺の温度感っていうのは、これはどうするかっていうと、失敗するしかないです。