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目標達成のための３つの方程式【元リクルート役員が伝授！】
- 5 日前
- 読了時間: 10分
マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
弊社の組織人事に関わる課題解決サービスについては、こちらより
【この記事（目標達成のための３つの方程式）で書かれていること】
目標達成のための３つの方程式
（ヒガキ）はい、よろしくお願いします。
（トミー）はい、よろしくお願いします。
（トミー）なんか暗いんですけど、冒頭から。
（ヒガキ）そうですね、ちょっと大失態を犯しました⋯
（トミー）失態？何ですか？
（ヒガキ）最近ですね、マネジメントに関して重要なポイントっていうのを、クイズ形式でトミーさんからお題いただくんですけども。
（トミー）そうですね。今日は、マネージメント力を高める三つの法則の第3弾ということでしたよね。
（ヒガキ）そうですよね。はい。
（トミー）はい。目標達成をするための方程式のようなものっていうのは何でしょうかということを尋ねたかったんですが⋯
（ヒガキ）まさかな答えを先に見てしまうという⋯
（トミー）答えはどこに書いてあったんですか？
（ヒガキ）今日のお題ですっていうのを配られるんですけど、そこに答えが書いてあって、見てしまうという。
（トミー）答えを書いてしまったハラダ君の問題じゃないですか？
（ヒガキ）コミュニケーションをミスってしまいました。はい。
（トミー）そんな感じでございますが、目標達成の方程式、僕はあると思ってましてですね。じゃあ、答えを言っていただきましょうか？
（ヒガキ）はい。3つですね。
（トミー）はい。
（ヒガキ）はい。1つ目が計画力、2つ目がメンバーへの伴走、コーチング力、3つ目が評価を適正にする力。
（トミー）私は違うという風に思っておりましてですね。
（ヒガキ）はい。
極意1：メンバーとの目標の合意
（トミー）まさかの引っかかったヒガキっていう。私が考えているのは3つ。1つ目はですね、目標を合意するっていうことですね。
（ヒガキ）あー、なるほど。
（トミー）まずこの目標で、みんながしっかりとそこに向かっていくんだというのを、合意をしないといけない。これは個人の場合は、組織長と1対1です。チームとか、グループの目標を持つって言った時には、グループの構成員全員でそこを目指すんだという合意を取り付けないとダメだってことですよ。例えば、今月1億やるぞという風に売り上げの目標を、これが降りてきた目標なのか、マネージャーが決めた目標なのかっていうのは、置いときますけども、マネージャー的に、じゃあこの1億をやるんだという風に決めたものを、チームのをみんなに話をした時に、全員が、「なるほど、この1億っていうのをやるんですね。解りました」。Agreeね。Angryじゃないですよ。
（ヒガキ）はい。
（トミー）そこを目指すんだという風になっている状態で、スタートするのと、何で1億なんですかと。何でそんなやんなきゃいけないの？別にそこまでやる必要ないじゃん。8000万円ぐらいが妥当だろうって思っていながらも、ま、そんなことを言ってもしょうがないんで、どうせ言っても無駄だ⋯みたいな感じで黙って、「あ、そうですか。解りました」って言ってスタートするのでは、もう全然違うわけですよ。 ゴールに向けての勢いも違ければ、一体感もなければっていうことなんですよね。意味付けがやっぱり大事で、組織長側は、これは上から降りてきた数字だから、やるんだっていう風に言ってやらせるのと、この1億やるという意味は、こういう意味があるんだと。例えば前年は8000万円だったけども、これを2桁UP、10%以上UPしてやるっていうことが、どんな価値があるのかとか、それが同じ他の組織との比較論なのか、個人がそれだけ成長をしてるっていうのを表す1つの指標なのかとか、その組織長がいろんな意味付けを考えて、どういう風にそれを説明すると、このメンバー1人1人が納得感を持ってくれるのか、僕が体験したケースですけれども、アズマ君に対しては、こういう言い方をするし、ヒライ君に対しては、こういう言い方をするし、キジマ君に対しては、こういう言い方をするしっていう。
その1人1人の顔を思い浮かべながら、彼・彼女には、どういう風な意味を付けて、これを説明してあげると、ものすごくやる気になってくれるのかっていう。ここがすごく大事なんですよ。だから僕の中では、まずはこの目標の合意を取り付けるっていう。これがすごく大事だっていう風に思ってるんですよ。これは計画力とは、ちょっと違うんですよ。
（ヒガキ）自分で計画をした場合だと、自分はいけると思ってるから、みんな勝手に合意してるって思ってしまって、進んだりとか⋯
（トミー）合意なんてことを考えたことないでしょ、多分？
（ヒガキ）そうですね。自分が営業メンバーだった時に、全く合意出来ていない別のメンバーがいて、もう最初からスタートダッシュ、何か営業かけようっていう時に、事務所に残ってるみたいな、そんなスタンスだったのも、ちょっと思い出しました。全然、結局チームとしては達成出来なかったっていう記憶が、はい。
（トミー）数字っていう分かりやすい言い方をしてますけど、例えばスタッフ系で人事。で、今期、何人取るんだみたいな、その人数の目標もあれば、そうではなくて、制度をしっかりと定着させるみたいなことっていうような目標もあるかもしれません。
じゃあ、その制度を定着させるためには、何をどういうようなことをアプローチを、誰に対してしていくのかみたいな、やることがらを書いていって、それをみんなで手分けしながら、やっていきましょうねっていう時に、「定着なんか無理じゃん」っていう風に思っている人と、「定着、もうしてるじゃん」って思ってる人とみたいな。全然違うようなことを思っているのに、「はい、分かりました」って言ってたら、それは動くものも動かないよねっていう。そこに対する熱量が上がらない。だからそれが必要なんだと思うんです。
極意2：目標達成に向けたシナリオ作成（計画力）
2つ目が、計画力っていう風にヒガキが言ったのと近いんですけど、僕は目標達成のシナリオ作成っていう風な言い方をしてるわけですね。そこを達成するためには、どういう道のりをこう経て、そこに行き着くのかっていう。マイルストーンを置いて、それをクリアしていく。
（トミー）だからそれが月間目標なのか、1週間の行動の目標なのかみたいな形で、ブレークダウンをして、いつまでにそこをどういう状態で、通過をしていくんだっていうものを、計画をするっていうことなんですよ。これが僕の中では、2番目に大切なことだという風に思ってます。
だから計画力って言っても、計画を立てるっていうのは自分が立ててるだけで、これもだからそういう感じで、合意を取り付けていくわけですよ。
（ヒガキ）はい。
（トミー）こう、海老反るしかないねっていうような状況もあるかもしれないですけども、そのためには、1か月、1週間みたいに細分化して、やることを行動レベルまで落としていくっていう。そういうことですね。それを自分の方で言う場合もあれば、それをやるために、どういう風に行動計画を立てるのか、立ててごらんと言って、提出させて、「いや、それだったら、これはもう全然甘いよね」みたいなことのやり取りで、計画を立てる力っていうのを付けさせていくっていうことも、若手を中心によくやってましたね。
極意3：相互アドバイスが生まれる場づくり（情報共有・活性化）
3つ目ですけども、適正な評価力っていうんですけど、適正な成果っていうのは、それは目標点が達成された後の話になりますので、僕の場合に大切にしていたことは、情報共有っていうことを大切にしてます。目標を達成するまでの間に、例えばさっき言ったアズマ君はどういうような今、状況になってるのかっていうのを発表するわけですよ。それに向けて私がアドバイスをする。そのアドバイスを聞いている残りの11人の人たちが、これをアズマの話として聞いてるんではなくて、自分に置き換えた場合には、じゃ、これはどういうことになるのかっていうことを、イメージ・意識しながら話を聞けという風に言うわけです。
（トミー）例えば、アズマとのやり取りをしている間に、アンドウタロウ君、タロウ君の場合は、これはどういうことに当てはまるのっていうことを、突然振るわけですよ。で、他人事だと思ってぼーっと聞いているやつは、「ぼーっとしてんじゃねえよ」っていう風に、チコちゃんに怒られるっていうですね、いうことをやるわけです。これがだんだん出来てくると、相互にアドバイスをしてあげろと、リーダー格のキジマ君は、俺が言う前に、「じゃあ、キジマ、どう思う？今の話を聞いて」って言ってアドバイスをさせる。っていうことで、相互にコミュニケーションを取っていく。
そのうちにそれが活性化してくると、僕は何も喋んないで、みんなが言い合って、アドバイスし合って終わるような感じになってくるっていう。こういう状態がチームで出来ると、相互のアドバイスが出来るような状態が作れると、勝手に組織っていうのは自走してくるんです。自走するための仕掛けをしていくのが、組織長の仕事っていう。
ここまで来ると、目標を達成しないってことはほぼなくなってきます、この状態になると。だからそれを作るのが組織長の仕事だなっていう。これが目標達成の僕の中での方程式なんですよ。
プラスワン：リカバリープラン（打ち手）の検討
で、あえて+1を挙げるとすると、この数値、今、営業の話で数字って言ってますけど、数字でもさっき言った人事制度を定着させるっていうような、数字じゃないものでも良いんですけど、万が一、これ、上手くいかなくなった時に、どういう風に、バックアップするのかというような打ち手を考えるっていうのが、組織長の仕事ですよ。
（トミー）中間的なものは上手くいかないのは、仕方がないっていうことを置く時もありますよ。これはどうしようもないわけです。ただ、例えば1年間で、これだけは絶対に外しちゃいけないっていうような目標に関しては、何が何でもそれをやり切るんだっていう風に、自分自身が思って、万が一上手くいかなかった時には、何をして、それをクリアするのかっていう。飛び道具みたいなものを使ってでも、絶対にこう行かせるんだっていう風に思って、バックアップのプランを考える。っていうのが、組織長の役目だっていう風に、僕は思ってやってました。だから+1が出来ると、目標を達成しないっていうことの可能性が限りなくゼロに近づいていくっていう、こういうことですね。はい。
（ヒガキ）ありがとうございました。今日4つですね。
（トミー）3+1。
（ヒガキ）はい、3+1。まとめさせていただきます。
（トミー）はい、いきますか？
（ヒガキ）はい、1つは、ゴールの納得感というか、合意ですね。ゴール形成。
（トミー）目標の合意をする。
（ヒガキ）はい。2つ目が、目標達成に向けてのマイルストーンを刻んでシナリオを作る。
（トミー）はい。
（ヒガキ）はい。で、3つ目が、情報をきちんと共有して、活性化していく。ナレッジの共有ですかね。
（トミー）相互にアドバイスが出来るような状況を作っていくってことですよね。その場をどうやって設定するのかっていう、そういうことですね。
（ヒガキ）+1ですね。リカバリープランですね。
（トミー）そうです。
（ヒガキ）何かトラブルがあったりとかした時の、自分がどういう風にリカバるかっていうところを考えておくと。
（トミー）はい。ということで、本日はヒガキ君は答えを見たみたいなんですけれども、全然違ったという。
（ヒガキ）頭真っ白会。はい。目標達成のための３つの方程式でした。
（トミー）はい！
（ヒガキ）本日もありがとうございました！
（トミー）ありがとうございました。
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