新しい職場に上手に適応していく方法【元リクルート役員が伝授！】

2月23日
読了時間: 12分

マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役冨塚優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。

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【この記事（新しい職場に上手に適応していく方法）で書かれていること】

新しい会社や部署にどうやってなじむ？

（ヒガキ）よろしくお願いします。

（トミー）はい、お願いします。

（ヒガキ）今回ですね、この時期ですと、異動とか、転職とかっていった時に、新しい会社とか部署に行った時に、どうやったら早く馴染めるのかという、新しい職場に上手に適応していく方法をお伺いしたいなという風に思っております。

（トミー）はい。

（ヒガキ）まずは、上長として・マネージャー層として行くっていうの前に、メンバーとしてその部署に行った時に、どういう風な立ち振る舞いをすると、早く溶け込んで、業績を出しやすくなるのかといったところをお伺いできればと思います。

（トミー）もう何十年も前の話だからですね。

（ヒガキ）確かにそうですね（笑）。

（トミー）全然覚えてないなあ⋯

（ヒガキ）「スムーズに溶け込んで業務入ったな」みたいな中途入社の方とか、そういう人たちの特徴とかってありますか？

（トミー）まあ、まずは人間性の問題じゃないですかね。謙虚である。分からないことを分からないという風に言えるってことがまず大事じゃないですか？「教えてあげたいな」という風に思わせる言動というのが大事じゃないですかね。逆に言えば、知ったかぶりをして、過去の自分の仕事自慢みたいなことをして、必要以上に自分を大きく見せようというような人に対しては、「何だコイツ⋯」みたいな感じになって、あんまり教えたがらないでしょ、人って。

（ヒガキ）確かにそうですね。

（トミー）だから、素直に分からないことを「分からないです。すいません、教えてもらえますか」っていう風に言える。それから職場に溶け込もうとする気持ちを、ちゃんと持っているっていうようなところがまず大事なんじゃないですかね。ヒガキだって、（ポケカルに）移ってきたんだからさ⋯

（ヒガキ）そうです。

（トミー）どうだったわけ？

（ヒガキ）おっしゃる通り、分からないこと、今どういう風な状況になってますかっていったところは、やっぱり丁寧に聞くようには意識してコミュニケーション取ってましたね。

（トミー）それだけ？

（ヒガキ）細かいですけど、やっぱ挨拶は大きく、皆さんにするとか。

（トミー）溶け込もうとする努力でしょ。

（ヒガキ）そうですね。異端と思われないというか、敵と思われないための⋯

（トミー）敵！

（ヒガキ）はい。

（トミー）さすがヒガキだな⋯

（ヒガキ）なんていうですか。ちょっと斜に構えられないように、自分で構えるタイプだったんで、こういうのは嫌だろうなっていうところは、意識してコミュニケーションを取ってましたね。同じ業種から転職するケースの時って、知ったかぶりと思わず、今いる会社との社風と合わない話とかをしたりしちゃうこともあると思うんですよ。（例えば）食品業界にいました。新しい食品を作ることを大事にしてる会社で働いてました。転職した先が、今ある既存のロングセラーをとにかくシェアを守るっていうことを大事にしてる会社に行きましたみたいな時があると思うんですよ。同じ食品です。そうした時に知ったかじゃないですけど、こっちの常識みたいなところで話してると、ちょっと認識がずれて⋯

（トミー）だって、そんなの分かって入ってんでしょ？

（ヒガキ）どうなんですかね？

（トミー）そんなことも分かんないで転職するか？

（ヒガキ）結構多い気がします。入ってみて、想定と違ったっていう⋯

（トミー）いやいや、入ってみて想定と違うことはいっぱいあるかもしれないけど、新規事業を大切にしてる会社と、ロングセラーを大切にしてる会社と、それぐらいの違い理解しないで入ってく方がおかしいと思うけどね。

（ヒガキ）確かにそうですね⋯

（トミー）例えが悪いんだろ、今のは⋯

（ヒガキ）じゃあすいません、話変えていいですか⋯逆に言えば、知ったかをしやすいような異動とか、転職とかってあったりしますか？

新しい環境で嫌われる「自慢話」と「前の職場の話」

（トミー）そんなのは、人の性格の問題でしょ。大きく見せようっていう風に思ってる人は、持ってる知識や能力とかね、場合によっては、その人脈みたいなものをひけらかす人っていうのは、散見されますよね。で、自分としては良く思われたいとか、できる人だって思われたいと思って、言ってるのかもしれないんだけど、聞いてる方からすると、「何自慢話しちゃってんの？」。これが一番馴染みにくい人なんじゃないかな。

それよりもまあ、能ある鷹は爪を隠すじゃないけれども、「何でも教えてください」、「あ、そうなんですね」って言って、謙虚な人というのは、まあ、求められれば答えますよ。でも馴染むまでは、自分の方から、特に何かアピールするような、「自分はできるんです！」っていうような聞こえ方をするような話は避けておく方が入りやすいですよね。

社内の異動の場合には、どれだけ知ってる人がいるかってことにもよると思うんだよね。すごーく大きい会社で、全然違う事業部に異動になったりすると、あまり知らない人だらけだから、転職したようなもの。まあ僕も一度ありますけどね、HR（人材紹介）の事業から、旅行の事業に来た時ってのは、ほとんど知ってる人がいなかったんで、2、3人しかいないぐらいな。ただその時はもう、責任者で来てるんで、ちょっと今の話とは違いますけど。前の職場の話をいっぱいする人っていうのも嫌われますよね。

（ヒガキ）ああ～

（トミー）「ここはここのやり方とかあるんで、そんな前の会社とか、前の職場の話ばっかりするなよ」みたいなね。これは管理職の方もそうだよね。「前の職場ではこうだったんだ」みたいなことをあまり言い過ぎると、「それは前の職場と今の職場違いますから」みたいなね、感じで閉じられてしまうっていう。いずれにしてもまあ、これも関係性の質をどうやって築きますかって言ってる話だと思いますよ。

（ヒガキ）次は管理職目線で異動した時、管理職としてどういう風にやると溶け込みやすいかっていったところをお伺いしていいですか？

管理職の適応は「関係性の質」の構築から

（トミー）基本一緒だと思うよ、やっぱり。

（ヒガキ）それは管理職でも謙虚に⋯

（トミー）そりゃそうでしょ。管理職ほどそうなんじゃないの？とにかく前のやり方みたいなことを押し付けようとすると、それは反発くらうよねと。僕は今、もう一つの会社の社長もやってるんで、6月の半ばから、そっちの会社へ行きましたけど、やっぱり最初の3か月は、様子を見ますねっていう話をしてるわけですよね。で、役職高い人から順番に、コミュニケーションを取っていってはいました。そこの人たちとの関係性の質というのを高めていくっていうところから、入っていくわけですよ。その時に、前任の社長もいるわけですから、前任の社長を、否定するようなことばっかり言えば、それは、前任の社長が好きな人たちからすると、まあ馴染んでた人たちからすれば、それは面白くないですよねっていう問題があるんで、取締役の連中っていうのは、これは従業員とは違うので、関係性の築き方ってのは、また違うものがありますけれども、従業員の人たちに対してっていうのは、人物の否定をするんではなくて、事柄は違うよということは、違うことは違うって言わないといけないんですけど。

あとは、「前の会社ではこうだったから、それは当たり前にやりなさい」みたいなことは違うよね。例えば僕の場合で言えば、ポケットカルチャーっていうケースもあれば、リクルートっていうケースもありますよね。「リクルートではこうだった」っていうことを、言う必要がある時は言いますよ。でも、リクルートとその会社ってのは違うわけじゃないですか。ポケットカルチャーでも、「リクルートでこうだったから、こういう風にやれ」なんてことを言った記憶って、あんまり僕はほとんどないんですけど、故意に言ってるケースはありますけどね。なので、そういうことを言うと、「この会社には、この会社のやり方があります」みたいな反発が来るということを、理解をちゃんとしておくってことでしょうね。

課題解決は「我慢」が肝心 - まずは相手の理解を

（トミー）理解をしててもあえて言うっていうんだったら、まあ言えばいいんじゃないのって思うけど、その分リスクも大きいですよ、そこは。

（ヒガキ）関係性の質がすごい大事っていう話だと思うんですけど、他部署とか、他社から転職した時に、客観的にここってめちゃくちゃ課題だよねって、すぐ見えてしまう時ってあると思うんですね。

（トミー）うん。

（ヒガキ）で、それを関係性の質を築きつつ、バランスよく進めてくっていうことなのかもしれないですけど、そのなんかこう⋯極意というか⋯

（トミー）極意ね。

（ヒガキ）割と僕あの、先にすぐ課題を言っちゃうので⋯

（トミー）まあ、嫌われるよ。

（ヒガキ）はい。そこら辺はどういうバランスでやっていくと⋯

（トミー）だから我慢するんでしょ、そういうの。だから最初の3か月は、皆さんのこと、いろいろ理解したりとかいうことで、あまり言いませんよって言ってるわけです。

（ヒガキ）関係の質に特化してやっていく？

（トミー）まあ、特化っていうか。もちろん日々の仕事は、流れてるわけですから。でしょ？

（ヒガキ）うん。

（トミー）特化ってどういうこと？

（ヒガキ）改善とかっていうの前に、先にまず関係の質をちゃんと作るっていうことに重きを置くっていう。

（トミー）それはそうでしょ。

（ヒガキ）今までは、どちらかというと、課題先行で走ってたなっていう⋯

（トミー）そこはその立場にもよるよね。経営者として行ってるわけだし、HRの事業からじゃらんの事業行った時もそうだし、またリクルートライフスタイルから、マーケティングパートナーズに行った時もそうですけど、やっぱりその事業責任者だったり、社長の立場でいくってことですから、基本的には問題を解決しに行く。課題を具体的に実行しに行く。ということで、その新しいところに行ってるわけです。問題がないっていうことはないわけですよ、どんな組織にも、事業にも。だから課題設定をして、そこを実行していくっていうことが、求められてるわけなんですけど、それが急を要する話だったら、それはそれでちゃんとやんないとダメですね。でも急を要することでも、急がば回れになることもあるんだということもあるので、その辺をちゃんと理解をしてっていうことじゃないですか？

一概にはやっぱり言えないよね。関係性の質を築くことは大事です、どんな時でも。でもそれが会社の置かれてる状態・状況によって、どこにどれだけの重きを置いて、自分が行動していくのかっていうのは、それもうケースバイケースなんで、教科書的にこうだっていうのは、定石としてはこうだってことは言いますけど、赤字垂れ流しててこのまま行ったら倒産ですみたいな時に、「関係性の質は大事ですから！」なんて悠長なこと言ってられないこともあるよね、それは。ただ、何て言うかな⋯相手の立場に立って考えるって話じゃないけど、結局、自分が来たことを周りの人は、どういう形で受け止めているのか、それを理解した上で、どう立ち振る舞いをしますかってことなんじゃないの？

招かれざる客という立場になっていることの方が、まあ多い気がするんですよ。よっぽど前任の人が、「いやー、もうこの人最悪だよ⋯」っていう人の後に行けば、それはラッキーなんですけど、前任の人がすごく人望もあってね、信頼されていて、メンバーの気持ちを掴んでるような人の後に行くと、「どんな人が来るのよ？」っていう斜に構えられるわけですから、相手がどういう気持ちでいるのかっていうのを理解して、立ち振る舞いを考えないと、それは炎上しますよ。まあ、ヒガキなんかよく炎上しそうな気がすんだけどね。

（ヒガキ）それはそうです。

（トミー）相手がどう思ってるか考えずに、自分の言いたいことだけ言って、やらせようとすると。

（ヒガキ）はい。

（トミー）それは火吹きますね。1人1人やっぱり思うことが違うので、誰がどういう風に思ってんのかっていうことを理解する。なので、僕がやったことは、「今の自分が担当している組織の問題点・課題を書いてください」と。「で、この会社の問題点と課題を書いてください」っていうようなレポートを、1か月半ぐらい経った時に投げてます。で、その人たちがどういう風に現状を理解してるのかっていうのを、レポート見れば分かりますから、これ管理職にやってるんですよ。で、その管理職たちの能力や知識っていうのも分かるし、どういう風に見立てているのかっていうのも分かるじゃないですか。そういうことをやりましたけどね。

それによって、「あっ、こういう風に思ってるのね」と。で、こうやれああやれって言う方が簡単なんですけど、僕の場合やっぱり、合意を取り付けるっていうプロセスで話を進めていかないと、最終的に動きが遅くなるし、また、自分はそうじゃないと思ったんだけど、やれって言われたからやってみて、「ほら、うまくいかなかったじゃないか⋯」っていうのがこれ最悪なので、決めるまではいろんな意見言ってもいいけど、決めたらもうその通りにやろうねというような形で、合意を取り付けて進めてくっていう方が結果としては早いので、そういうようなプロセスということが多いですね。