.jpg)
管理職の時間不足を解消する方法【元リクルート役員が伝授！】
- yoshihisa togashi
- 1月26日
- 読了時間: 12分
マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
弊社の組織人事に関わる課題解決サービスについては、こちらより
【この記事（管理職の時間不足を解消する方法）で書かれていること】
管理職の時間不足を解消する方法
（ヒガキ）ちょっとですね、自分自身の悩みでもあるんですけれども、管理職なんですけど、自分の業務量がこう増えてきた時に、それをやる時間にこう引っ張られてしまって、あまりマネージメントができない。なので、任せられなくなって自分でやるっていう悪循環を生んでしまうことがあって、 どうしたらこの管理職の時間不足を解消する方法が見つかるのかっていうのを今日お伺いしたいと思ってます。
（トミー）管理職の時間不足を解消したい。どうすりゃいいのかということですね。
（トミー）前回、抜本的にっていう話をしましたよね。その辺りは考えたことありますか？
（ヒガキ）自分の業務を抜本的に改革。そうですね。捨てるもの、やるものっていうのを取捨選択を強めにするって事はやったことはあります。
まずは自分自身の生産性を上げる
（トミー）やってませんね、今のね、口調でいくと。まずは、まあ自分自身の生産性を上げるってことなわけですよ。
だから、その部下の生産性を上げるためには、抜本的に やるやらないからスタートしなさいっちゅう話を先週したわけですけども、全くそれと同じことじゃないですか。まずは自分で自分自身の業務を棚卸しした時に、時間を作るんだったら何を捨てるんですか？ということをまず考えるっていうことですよ。
（トミー）このプレーヤーとしての、時間の捻出っていうのは。 ただし、その前段階があると思っていて、マネージメントができなくて火が吹いてしまうと、 その消火活動には、最初からそれをちゃんとやってるところにプラスの時間を当て込むより、2倍、3倍、10倍の時間が取られてしまうってことなんですよ。で、その認識してますか？
例えばですよ、10時間仕事をするとしましょう。切りのいいところで1時間休憩するとして、9時間で、7時間を自分のワークに使って、2時間をマネージメントに使ってるとしましょう。で、これで10時間に今収まらない状態になっちゃってますと。この2時間の時間をもっと増やしてくれっていう風に来ると。そうすると、じゃあ3時間にしてね、こっちを6時間にする。で、1時間分溢れるから、結果、残業、残業っていうか、11時間になってしまうと。これがまだ11時間ぐらいだったら回りそうな気がするんだけど、こっちを5時間取ってくれっていう話になると、こっちは7時間だから、12時間ある。
会社にいる時間が13時間になる。会社にいるか家にいるかっていうのはありますけど。って言って、業務量がどんどん、どんどん増えていっちゃいますねっていう、こういう話なんですよね。 で、その時に陥りがちなのは、自分の業務量がそこに増えていく。さっき言った7と2に対して、こっちが7で収まんなくて、10時間分ぐらいなっちゃいました。
しょうがないって、この2時間の方を1時間削って、こっちを1時間にして、こっちを9時間にするみたいな。こんな話になってくと、 火が吹きますと。火が吹いた時に、この1時間分を消してしまったおかげで、この関係性を修復するには 50時間かかりますみたいな、こういうような事がよく起こるんですよ。なので、優先順位っていうのは、メンバーマネージメントをすることを要望されてる人っていうのは、メンバーマネージメントの時間を減らすっていうことを考えちゃいけないんですよ。
マネジメントの時間ではなくプレイングの時間を減らす
（トミー）逆に言うと、ちょっと増やしてでも、とにかくこの時間っていうのはちゃんと確保するようにするっていうことですね。 逆にもっと言っちゃうと、自分がやってる業務をこっちの人たちに任せられないかっていう、プレイヤーとしてやってる時間をメンバーの方にお願いすることによって、メンバーマネージメントの時間を2時間を3時間に逆にして、自分の6時間を4時間にする。そうすると1時間合計すると浮くよね、みたいな。っていうような発想でやってかないとダメなんだけど、ほとんどその時間がないって言ってるマネージャーは真逆のことをやるわけですよ。
（ヒガキ）そうですね。
（トミー）メンバーとのコミュニケーションの時間を減らして、自分のワークっていうのを増やして、メンバーが上手くいかないって言ってると、その仕事まで巻き取ってきて、さらに自分でやりゃいいやっていうですね、分かるでしょ？ こういう人が世の中多いと思うんだけど、僕は怠惰な人なので、自分の業務量増やしたくないんで、これ自分でやるより人にお願いした方が早いなと思うんです。
例えば、同じことをやるんだったら、僕がワークするより、ハラダがワークした方が早いんですよ。だって彼、手動かすの早いからっていうの分かってんだったら、もう丸々全部ハラダにお願いした方が早いよねと。で、それで、マネージメントをするところに空いた時間を使って、 ハラダの相談に乗ってあげたりして、だったらこれ、こういうやり方したらもっと早くなるんじゃないの？あー、そうですね、いい話聞きました。みたいな関係性になっていった方が、グループ全体としては仕事が非常に回ると思います。
（トミー）なんで、ヒガキくんみたいな人の考える、やることが多すぎるっていう風に言ってる上司の人の陥りがちな考え方のまず1番は、仕事が増えたら、その自分の仕事の量を多くやればいいという風に思うのが1で、2番目は、多くできる時間がないんだったら、早くやればいいと。
先週の動画を撮った時に言ってましたけれども、 自分が1時間かけてやってるところ、じゃあ50分でやれば10分浮くから、早くやればいいやっていう風に思うわけですね。そうすると、部下とのコミュニケーションっていうのは、とはいえ、だんだん疎かになってって、自分の業務の方に頭が行くっていう、そういうことですね。
あとは、自分がやってることを部下の人にお願いしてやりゃいいのに、お願いしないとなぜか？自分がやった方が早いっていう風に言うんですけど、もっと今日はズバリ言いますと、任せたくないんですよね、そういう人。自分の方がいいクオリティ を出せるっていう風に思ってるから、人に任せたくないんです。
メンバーの得手不得手を把握して任せる
（トミー）自分がやった方がクオリティが高いか、要は自己満の人なんですよ、そういう人。そうでしょ？
（ヒガキ）そうですね。おっしゃる通り。
（トミー）だから、任せたくないんじゃなくて、自分がやりたいんですよ。で、残業しながらやってる自分に悦に入ってるっていうマネージャーさんを僕は何人も見てきました。 夜遅くまでやって何やってんの？っていう風に言うと、こういう仕事をこういう風にやってます。そんなん彼に任せればいいじゃんっていうと、いや、あいつがやるより僕がやった方が間違いもないし、クオリティも高いんで。 いや、そうじゃなくて、任せたくないんでしょ？自分がやりたいんでしょ、その仕事？みたいな事ですね。あと3つ目の特徴は、常に自分が正しいって思ってる人が多いってことですね。
（トミー）自分のやり方が正しい。メンバーのやったのは今ひとつ。自分のやり方でやらせたいとかね、そういう人に限って、メンバーの方からこういう風にやりましたっていうと、これ俺の言ったやり方と違うじゃないかって言って、なんか怒ったりするようなタイプの人結構いるんですね。出来上がってきたものがいい悪いではなくて、もうやり方が違うって言った瞬間にもうシャットアウトしてダメ！みたいな、こういう感じになる。なので、全ては自分がやるんだ、っていう風な考え方になる人が非常に多いなっていう感じがしますけど、どうですか？
（ヒガキ）そうですね。自分でもよく感じますし、あと僕もそうですけど、マネージメント自体にやっぱ自信があまりないので、 以前、懸けどころみたいなところの話もあったと思うんですけど、メンバーに任せて、落ちるかもしれないっていうところをマネジメントでこう、上手くリスクヘッジというか、業績を落とさずにやれるかみたいな自信もないので、なんかそこも含めて任せられなくなってしまう。
（トミー）それは、彼・彼女が何ができる人で何が得意な人なのか、逆に不得意、苦手なことは何なのかっていうことが分かってれば、得意な分野のことをこの人に任せようっていう風にお願いができるってことです。
自分が得意なことを任せた方が良い
（トミー）で、これだけはやっぱり自分以外の人が出来ないなっていう事がごく一部あるんです。それは何かっていうと、持ってる情報を他の人に伝えちゃいけないっていう類いの中身のことです。これは部長限ね、絶対メンバーに言うなよっていう風に言われた案件に対する仕事っていうのは、自分でやるしかないですよ、言えないから。
そういうことだけを自分でやって、それ以外はもう全部他の人にお願いするっていう風に決めたら、どんな仕事を誰に任せていくんですか？って事ですね。そうなってくると、自分がやりたくない仕事を任せるんじゃなくて、自分が多分これが1番できるだろうなとか、やりたい仕事をお願いするってことになるわけです。で、上がってきたものに対して、自分のやり方は全て正しいんではないっていう目で物事を見て、 そうすると自分の気づき、発見もあるし、なるほどねっていう自分の得意なことだとアドバイスもいっぱいしやすいわけですよ。
例えば、今イオレで新規事業で犬のビジネスをやろうとしてるんですけど、犬はみんな飼ってればそれはよく分かりますって話なんだけど、その中で宿泊のことをやろうっていうような話をすると、 宿泊のことは僕はよくわかってるわけですから。で、それは自分でこうやった方が早いかなとも思うんだけど、これもう全部任せてるから、一旦任せるわけですよね、それもやってちょうだいねと。
で、上がってきた時に、いや、これはこうで、これはこうでこうだから、こういう風にした方がいいよってアドバイスがもちろん言えるわけで、そうすると、やっぱりよく知ってますよねってなるわけです。で、そうすると、次、何か困った時っていうか、考える前に相談に来るわけですよね。そうすると、考え方とかをこう言ってあげていく。もしくは、それに関連するような人をピックアップして、この人に話聞いた方がいいよって連絡先これねみたいな。もしくはLINEで繋いであげるとかっていうことをやって進めてってもらうっていう。だから、自分の得意なことを人に任せると、知ってることが多いから色んなアドバイスもできるし。
（ヒガキ）リカバリーとかもしやすいですしね。
（トミー）で、そこで関係性も良くなっていくっていう、こういう話です。
（トミー）あとは、その得意不得意見極めて仕事を任せてくって話をしましたけれども、 それで言うと、潰れないように成功体験をやっぱり積み重ねてもらうってことが大事だから、 これぐらいのところはできるよねっていうところを渡して、よくできましたっていうのを繰り返して、褒めて、自信をつけさせていく。で、ある程度自信がついてきたら、場合によってはね、ヒガキなんかそういう経験あると思うんだけど、はい、できました、できました、いいねいいねって言ったら、だんだん天狗になってくるんで、 多少ジャンプしても届かないような球を投げて、ああーみたいな、一旦ね、挫折感も味わわせるみたいな。
そんなようなやり繰りなんかもしながらやっていく。で、自分に時間的な余裕が出てくるとウォッチ出来るんで、ここちょっとやばそうだなって思ったところに入っていく。という風なコミュニケーションが取れるようになってくるっていうようなことで、組織としても非常に高回転になってくる。
自分で安易に業務を巻き取るのではなく、抜本的に業務を見直す
（トミー）さっきのは全く逆で、全部自分で巻き取って、自分がやりゃいいやって言って、 部下とのコミュニケーションが取れなくなってきて、こっちで炎上すると、それをリカバリーする時間っていうのがさらにまたもう崩壊してしまうっていう。よく見ますよ。なので、抜本的に見直すっていう。
先週のyoutubeの動画で言ったのと全く同じで、自分が今10やってる仕事が1しかできないという風にした時に、9をどうやって誰にどういう風に分配していきますかっていう、これぐらい抜本的にやり方を変えてみるってことを考えると、全く違う効果があるんじゃないかなっていう風に僕は思います。
（ヒガキ）今日色々お話をお伺いしていて、自分自身は特にそうだったんですけど、人にこう任せるってのは苦手で、よくよく今の話聞いて考え直してみると、任せようと思った時に、そもそも普段任せてなかったりするので、大きい球になってしまう。
かつ、それが自分にとってあまり理解度が低いものだと、更に渡しづらくなるのであれば、管理職としてまず僕がやらなきゃいけないことは、自分が分かる領域で簡単なことをとにかく常に他のメンバーにお願いしていくっていう経験を経て、任せる練習っていうのをしないといけないなと。
（トミー）それもそうでしょうね。だから、自分がよく分かってることだったら、人にお願いしやすいわけですよ。
あとは、その得意不得意も見ながら、球を小さくして渡すってことでしょうね。
（ヒガキ）そうですね。なんかそこが多分イメージできてなくて、大きい玉だし、トラブっちゃいそうみたいなのでビビってしまう。そういったところが大きかったのかなと思います。
（トミー）そうすると、それって仕事のスタートからゴールまでっていうのをイメージができてないものは渡せないんですよ。
（トミー）まず自分でイメージをして、こっからスタートして、ここでゴールね。その間にやることはこういうことね。じゃあこの部分はこういう風にやってっていうのを任せていこうっていう感じで出していくっていう、そういうことだと思います。
（ヒガキ）はい、分かりました。今日から任せられるマネージャーになっていきたいと思います。
（トミー）ちゃんと見てますので。はい。
（ヒガキ）本日もありがとうございました。
●実際の動画はこちら
ポケカルビジネスTV YOUTUBEチャンネルはこちら
●人材育成・組織課題の解決支援を行う株式会社エクスペリエンサーは元リクルート役員冨塚と、同じくリクルート出身の富樫とで共同創業をした会社です。
人材育成は体験に軸足を置いた研修が特長。組織課題の解決は、各企業のありたい姿の実現に寄り添い、現状とのGAPを埋める課題解決策の実行を支援いたします。何かしらの人と組織にまつわる課題の解決をお考えの企業様は、是非お気軽にお問合せください。
