組織運営のマネジメント力を高める３つの法則【元リクルート役員が解説】

yoshihisa togashi
2月15日
読了時間: 9分

マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役冨塚優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。

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【この記事（組織運営のマネジメント力を高める３つの法則）で書かれていること】

スムーズな組織運営をするためには？

（トミー）格好が同じということで、先ほどに引き続き2本目の動画を今とっております。ということでですねマネジメント力を高めるためにはどうすればいいんでしょうかという読者の方からの質問、前回はチーム力ですね。チーム力を高めるためにはどうすればいいんですか？ワンチームになるにはどうすればいいんですか？っていう話をしましたが、今日は引き続きですねそれに似てるっちゃ似てるんですけど、どういう風にマネジメント力を高めると、組織の運営が上手く進むでしょうか。こういうようなことについてお話をしていきたいという風に思います。ではヒガキさん、よろしくお願いします。

（ヒガキ）まず一つ目ですね。僕がちょっと一番やりがちなんですけれども、組織の役割というか、重視する項目っていうのを決めます。業績なのか、チームビルディングなのかとかそういったところの優先が結構ふわふわっとしてしまうことがあるので、そこをちょっと重視したいなという風に思っています。もう一つが、組織がやっている仕事であったり、チームメンバーの現状の把握を徹底する、どういう状況なのかっていうとこを常に意識する。三つ目がそれを踏まえて、PDCAだったりとかも含めて、やりくりを常に考える。

（トミー）マネジメント力を高めるにはどうすれば良いでしょうか？というお話だったわけですが、これはですね組織運営編は非常に簡単だと思いますね。なぜならば私がもう日頃から同じことしか言ってないからです。多分ヒガキくんはそれを意識してですね、やりくりって言葉を入れてみたっていう。

（ヒガキ）ちょっと恥ずかしいですよね。

（トミー）ってことかもしれませんが、これはもういつも同じこと言ってます。営業力を高めるっていうときに僕はこれ同じことを言うんですけど、まずはですね、組織をどうやってやりくりするかとそこのやりくりする力を高めるってことです。マネジメント力を高めてもらって。まず最初はですね、現状把握ですよ。

まずは組織の現状把握から始める

（トミー）この組織っていうのがどういうような状態に置かれてるのかっていう、まず現状をしっかりと把握しましょうっていう。これがなくしてスタートできません。自分がある組織に配属になったとか、新たに参加したとか、そういうことでマネジメントする立場として、その組織に行くわけでしょ。もしくは自分で募集して、その組織の長になるってこともたまにあるかもしれませんが、多くの場合は何からしらの理由で、そこの組織の組織長として配属になるみたいな感じになるわけですね。その時にまず現状把握ということをしないと、話にはならないっていうことですよね。

現状の把握っていうのは色んな部分の把握の仕方がありますよ。その組織目的っていうのは何ですか？ってこないだみたいに、組織の目的をちゃんと理解をするとか、現状の。すぐ人のマネジメントに皆さん走るっていうんですぐ人のヒアリングから入る人が多いと思いますが、会社の組織であれば、現状の数字をしっかりと見るとかね。

（トミー）数字から見えてくるものは何なのかっていう、数字は嘘をつかないんですけれども、逆に言うと数字っていうのは自分が目指す時に、それを上手く使うっていうことでもあるんですけれども、現状を把握する。じゃあ、次何ですか？

（ヒガキ）打ち手打つじゃないですか。

（トミー）打ち手が打つために、まず現状把握はするわけですよ。そしたらもうよく言ってるんですけど、じゃあ、この間はチームの組織目的は何ですか？って話になったでしょ。だからゴール設定なんですかって話でしょ。ありたい姿は何なんですか？っていうことを描くってことですよ。

次に組織のありたい姿を描く

（トミー）現状がここでどこへ向かうのかと、こうありたいよねっていうね、組織としてどこに行きたいんですかと。

ここに行きたいところの像をやっぱり描くってこと。描くだけではなくてそれをどうやってみんなの共通のありたい姿にしていくのかっていう、こういうことです。

ですから自分自身がどうありたいのかということと同時に、組織の人たちがどうありたいですかということも考えていただくと。ただそれはですね、どんな時でもやるかっていうと、僕はどんな時でもやりはしません。それは組織が置かれている状況によって、やる場合もあればやらない場合もあるとそれはどういうことでしょうか？

例えば赤字続きの組織に行ったときにですね、どうありたいですかっていうようなことをやるに際しては、それ相当の人的リソースを割いたりとかですね、お金を使ったりとかですね、時間を使わないと、それが明らかになってこないケースっていうのもありますんで、もう少しふわっとしたとか、ざっくりとか、大枠的にこういうようになりたいよねっていうことは、自分自身が思うこと、それを伝えるってことはいいんですけど、組織全体でそこの一般的な言葉でいうビジョンみたいなものを作成しに行くっていうのは結構なパワーがかかります。コストもかかります。

それをやるかやらないかっていうのはその時々の判断によるところは正直あると思いますが、ただ少なくとも自分がどういうような状態にこの組織を持っていきたいのかっていうことのイメージをするということと、それに対して私はこういう風に思ってますと今後将来皆さんと一緒にどういうようなところを目指すのかっていうようなありたい姿を決めるってことはしていきたいと思いますってぐらいの話はしますけど。っていうところで現状とありたい姿というのが明らかになります。

（トミー）というと三つ目はじゃあ何をするんですか？

（ヒガキ）課題ですか？

（トミー）はい。課題ですかって課題が何ですか？

（ヒガキ）課題を解決しに行くですかね？

（トミー）違いますね。ここはやっぱり違うんですね。課題っていうのは現状とありたい姿のところのギャップですよ。本当は10行きたいって言ってんのが今1ですと。ここに9個ギャップがあります。この9個をどういうような順番で潰していくと、その10に行けるんですか？みたいなことでしょ。だからその課題っていうのはどういうような課題なのかということを共通認識化するってことですよまず重要なことは。

最後に組織の課題を共通認識化し、優先順位を決める

（トミー）課題を潰しに行くのはその次です。まずこういうような課題があるよと、でも現実的には課題だらけっていう組織もいっぱいあるわけですね。そうすると、課題の認識をしたとしても、こんなに山積みになってどうすんの？って話にしかならないんですね。

なので、課題の設定っていうのはいろんな問題があるんだけれども、その解決するための課題っていうのはこうですっていう話だから、それの優先順位をどういう風につけてやっていくんですかっていう、こういうやり取りをしないといけないわけですよ。だから、課題の設定の前にまずは問題点を明らかにしてそれを共有するってことですね。問題の認識を揃えるってことです。その次にその問題を解決するための課題っていうのは何に設定しますか？っていうのはせいぜい三つぐらいですよね。

これをこないだもね、とある会社のアドバイスをしていたときに、トップではなくて、企画担当の役員がもう、うちはもう課題だらけですみたいなことで、これの課題あれも課題みたいなことを言ってて、そうすると役員会は疲弊するんすよ。課題は分かってるけどそんなにね、いっぱい課題だらけだって言われてじゃあどうすりゃいいんだみたいな感じで意気消沈してしまうので、そうではなくて、問題点はいっぱいあるのは確かですと、課題を三つ挙げるとすると、どれにしますか？ということで、これは優先順位の付け方っていうのはいろんなポイントがあるわけですね。

時間軸で、どういう時間でやるのかって重要、重要じゃないってことでやるのかっていう、緊急性っていう話と重要性って話が緊急かつ重要なのはどれですかみたいな話になるわけですけど、もう一つはどんな打ち手を打つと問題が複数解決されるかっていう、そういう見方もあるんですよね。

（トミー）打ち手1個打って問題が3つ解決できるんだったら、そっちを先にやってった方がいいよねみたいな、こんなような話もありますということで、問題課題の共通認識と、それをどういう順番で解決していくのかっていうことを決めるってことが三つ目じゃなかろうかという風に私は思います。はい。どうでしょうか？

（ヒガキ）自分が組織長じゃなかった時にこの③の課題の優先付けみたいなところが、その当時のチームでは全くできてなくて、見つけたらすぐ対応しろみたいな感じで、常に緊急と重要しかないみたいなそういうのがあって疲弊みんなしてたっていうのをちょっと思い出しました。やっぱりこの三つですね。

（トミー）はい、三つもう一回言ってみてください。

（ヒガキ）現状の把握でありたい姿を作る。共通で作れればいいですけど急ぎの時は自分で作って、問題とか問題認識の共有と課題の優先を決める。

（トミー）課題設定をしっかりとする。それでどういう順番でそれを解決していくのかってことを決めるっていうねっていうようなステップを踏んでいただければですね、チーム力、そして組織を運営していくっていうようなことの力が、リーダーとして高まっていくんじゃないかとマネージャーとして高めることができるんではないかという風に思っております。