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管理職としての力量が問われる２つの質問【元リクルート役員が伝授！】
- yoshihisa togashi
- 3月15日
- 読了時間: 12分
マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
弊社の組織人事に関わる課題解決サービスについては、こちらより
【この記事（管理職としての力量が問われる２つの質問）で書かれていること】
＜続＞ダメ管理職か分かる質問 問われる管理職としての力量
（トミー）前回に引き続きましてですね、ダメ管理職シリーズみたいな感じになりますけども、前回は質問を三つしようというところで時間切れで2つで終わりました。管理職としての力量が問われる２つの質問を今日、追加して合計4つということで進めていきたいという風に思います。前回につきましては80点近い回答ができたということで安心をしているようでございますが、引き続き進めていきたいと。
（ヒガキ）よろしくお願いします。
メンバーからやり方を聞かれた場合にどう答えるか？
（トミー）それでは3つ目の質問でございます。任せている業務に対して、メンバーからヒガキさんこれ結局どういうことなんですか？という風に答えを求められたら、どういう風に対応しますか？と。これよくあるパターンの話ですね。
（ヒガキ）どうすればいいですか？みたいなことですね。「どうしたらいいと思う？」と返しますね。
（トミー）それはリクルート流ってやつですね。質問に質問返しをすると。
（ヒガキ）どういうプロセスでどういう風に検討していたかっていう事実と、どういうところに詰まって、僕にそのアドバイスを求めてきたかっていう背景を確認をまずします。
（トミー）これリクルート流で質問に対して「で、どうしたいの？」っていう。これはですね、そういう企業風土の文化があるね、組織でそれをやる場合には、普通のコミュニケーションになってくるわけですけども、そういう風土がない時にいきなりそういうことをやると分かんないから聞いてんのに何質問で返してくんだよっていうようになる可能性が大でございますんでですね、これはよくあの元リクの経営者の人たちからよく聞く話で、同じノリでやるとドン引きされるよという話ですね。
私ではイオレではあんまりそういうようなコミュニケーションを取りませんけどね。かなりコミュニケーションを取って、大体何を考えてんのかっていうのが分かってくるようにお互いになった間柄・関係性の質は担保できてからじゃないとこれはなかなか厳しいっすよ今のは。
（ヒガキ）なるほど！
（トミー）分かんないから聞いてんのにヒガキさん質問で返すのみたいな。
（ヒガキ）そうっすね、でも、何か答えを教えるっていうとなんか…
（トミー）今ね、答えを教えるって言っちゃいましたね。答えを教えるっていう人は大体自分に答えがあると思ってる人です。
（トミー）答えがあるかどうかわかんないんですよ。任せている業務に対してメンバーからどうしたらいいですかね？って言われたら、「どうしたらいいと思う？」ではなくてですね、なんでどうしたらいいっていう風に聞きたいの？っていう風に聞くと、まず背景がわかる。コミュニケーションの取り方、ワードの使い方ってのは非常に重要ですね。
質問の背景を確認し、きちんと傾聴する
（トミー）なのでどうしてそこを聞きたいと思うの？っていう風に聞けばいいってことですよ。そうするとどういうところに悩んでるのかなとか、そういう意味で聞いてきてるのねっていうのが分かりますよね。そのとき間違ってもやっちゃいけないことは、自分も含めて気をつけなきゃいけないのは、例えば席に座ってて、こんな感じでパソコンを打ってるときにこういう風に言われたときに、で、何が分かんないの？みたいな、カタカタカタってですね、これは駄目ですね。
（ヒガキ）聞くモードになってない。
（トミー）しっかりとこうやって向いて、どうしたの？って聞くってですね、これね結構やりがちなんすよ。その態度が気に入らないっていうクレームを何回も僕は聞いたことがあります。人の話を聞く態度ではないですよねあれは！って言って、そういうような時点で感情的にシャットダウンされるとコミュニケーションが取れなくなってしまうってこういうことがあるんで、しっかりと話を聞くっていう、傾聴のスタンスを示すってことがまず大事だと思いますね。
答えがあるわけではないという前提で、メンバーに考える癖をつけさせる
（トミー）答えではないんですよ。そうすると、答えが常にヒガキさんにあるねっていう風に相手に思われてしまうんで、「僕はこう思うけど、他にもあるかもしれないし」とかね、自分自身で私はそう思うんだけどもっと2.3.4のパターンがあるかもしれないっていう風に常に思っていれば、こういう風にやるんだよっていう風にはならないっていうそういうことだと思います。
（ヒガキ）こういう風にやった方がいいよ、僕の考えではっていうのが、メンバーにとって大きくなり過ぎるときがあるんですよ。
（トミー）いや、そうですだからこそ答えですよ。例えばですよ、例えばこうで他にもあるかもしれないから考えてみてでいいんじゃないですか？
（ヒガキ）そこで考えてみてって宿題を出すことによって、まず考えた上で最終的に僕の案を採用するみたいな風なところで、ちょっとずつ考えるっていうのがそう力がついてくるということ。
（ヒガキ）分かりました。答えないといけないみたいな強い気持ちが…
（トミー）そんなことないですよ。あとはケースバイケースですよ。時間がないとかね、限られた時間の中で言えば、そういうことではなくて、全体の大枠としてこっちの方向のことだよと。その中の細かいやり方に関してはいくつかあると思うから、そこは任せるから考えてもらうっていう言い方もありますよ。
（ヒガキ）上手い宿題の出し方を考えてみたいと思います。
女性部下から管理職になるイメージが無いという相談を受けた場合にどう接するか？
（トミー）そして2問目。難しいというか、最近よく耳にする話なんですけども、よく面談をしますよね、定期的に。
この中で女性のメンバーから、私は結婚して1年になるんですけど、そろそろ子供のことをパートナーとも話をしていて、ただ子供ができて、この管理職として働くイメージっていうのが湧かないんですよね、どうすればいいですかね？っていう相談を受けました。ヒガキさんだったらどう答えますか？
（ヒガキ）難しいっすねこれ。働いてもらいたいんですよね？管理職として我々は。
（トミー）働いてもらいたくないんですか？
（ヒガキ）もらいたいです。何だろうな。
（トミー）ちょっと今のすごい発言でしたね。
（ヒガキ）どうですかね不安に感じてるところをヒアリングしてって初め思ったんですけど、まだ生まれてないから漠然とした不安なので、具体的な不安が出てくるか、いや、先輩の女性の管理職に話聞いてもらう…
（トミー）居なかったらどうするんですか？
（ヒガキ）そうですよね。
（トミー）うちいますか？
（ヒガキ）いない、どうだろう。どれだけフォローでき・・・わかんないっす。
（トミー）さあ皆さんならどうしますか？見ていただいてる女性の管理職で出産の経験のある方もいらっしゃるかと思いますんで、ヒガキさんは何て答えるのかと今、かなり注視していただいてるんじゃないかと。
（ヒガキ）でも、何かやれることとしてやっぱその不安を先にヒアリングしてフォローできる体制をこうやったら作れるっていう提案ぐらいしかイメージは。
（トミー）具体的に言ってみてください。
（ヒガキ）具体的にはどういったところで、例えば管理職として戻ってくるのに不安に感じてます？
（トミー）まず初めてのことですから、本当に子供を産んだ後に、そんないっぱい仕事ができるかどうかっていうのも分からないですよねと。あとは私がいない間、その仕事は誰かがやるわけですから戻ってきたときにその人がやってるから、私の戻るところってどこになるんですか？とか多いと思いますね。
（ヒガキ）そうですね、多いと思います。
（トミー）例えばリクルートさんみたいに大きな組織でいっぱいのポジションがあって、みたいなところであれば、色々そこは置きようがあるとは思いますけど、100人未満50人ぐらいの会社の場合に戻ってきた時にどうすんのっていう、そういう不安あるでしょう。
（ヒガキ）ええ。
（トミー）ええ～で終わっちゃいますかということで、今日はヒガキくんが悩んで終わるという。
（ヒガキ）0点ですね。これちょっと難しいです。
（トミー）なぜ難しいか分かります？皆さんこれは。そういう場面に遭遇したことがないから難しいんですよ。
（トミー）他のことっていうのは、その出来事に出会ったことがあるっていうことで色々な自分の過去の経験とか、それに対して上司先輩に聞いたことがあると、こういう感じになるかもしれない。本人もこういうものないもんね。
（ヒガキ）ないですね。
部下の不安を聞き出し、できる限り不安を取り除く努力をする
（トミー）これも正解はないんですよ。正解はないんですけど僕はこの手の話をいっぱいやり取りをしてる中で言えば、結論を言えば、こればっかりはやってみないと分かんないわけですよ。やってみないと分かんないんだっていうことは本人もよくわかってるんだから、不安なんですよ、不安を解消するしかないじゃないですか。
それは経験したことがない人間が何をいくら言ったって、やっぱり不安でしかないとなると何ができるかっていうとまずそういう人の話を聞くっていうことしかない。
（トミー）会社にいないんだったら他の会社の人でもいいから、そういう経験した人間を紹介してあげて話をいっぱい聞かせてあげるっていう、色んなケースがあるからね。バラエティーに富んだ人をセットして、そういう話を聞かせてあげるってことと、あと何が不安なのかっていうのは教えてくれと。
それはこちら側として不安を解消するような手を打っていきたいから教えてねと、さっき言ったように小さい会社だとできることとできないことってのはあるんだけども、それが何だかってことを認識しながら、手を打つ・打たないってことが決められることと、何にも知らないで、その人たちはそんなことを思って言ってるの知らないで何か手を打ってしまうってことものすごく結果として大きな差が生まれてくるんで、しっかりとそれをヒアリングをして、できる限り不安を取り除くようなことをしてあげるってことは大事ですよ。
戻ってきて欲しくてそこの席は空けとくよと。その代わりにそれをやるのは誰かが兼務してやるんだけど、専任者でそこは置かない。置かなければ戻ってくれば、そこに入れるよねっていう。ただ、そうすると空いてる期間ってのはどれだけによるのかってことがあるんで、育休をあまり取らないで戻ってきたいっていう人の話なのか、1年とか保育園が決まる、ひょっとして決まらなかったら、1年3ヶ月になるかもしれないしみたいなね、そういうようなことがある中で、どうやって戻ってきてもらうことを前提として、会社としてフォーメーションを組むのかっていうことを我々の方もしっかりと考えるから、だから安心してねっていう風にするのかとか、個別の1個1個の話に対して色んなプランニングを考えるってことが、我々側には必要だっていう、そういうことを考える機会をくれてありがとうねっていうようなコミュニケーションができるかどうかでしょうね。
（トミー）それはだってお互いに初めてのことだから会社側も過去経験があることであればこういうことをしてきたからっていう風に言えるし、ないんであればそれについて考える機会をありがとうね、考えるねっていう。だから何が不安なのかもっと教えてね、その不を解消できるようにいろいろ考えるよっていう、こういうコミュニケーションを取るってことだと思いますよ。
（ヒガキ）ありがとうございます。どう戻りたいかって多分、本当に色々ですもんね。早く預けて戻りたいって人もいれば。
（トミー）同じ仕事量でやりたい、できるかどうか分かんないけどやりたいって思う人と、やっぱり子供を育てることの方にウエイトは置きたい、空いてる時間で仕事をしたいっていうタイプの人もいるしそうすると同じ仕事に戻るんですか？そうじゃない方がいいかもしれませんねっていう、そういうこともあるんで、ここは会話をしながらどうしていきたいかっていうのを決めなきゃいけない。
（トミー）あとはやってみないと分かんないっていうのは確かなんで、最初はそう思ってんだけど、実際やってみたらなかなか難しいと。だから変えましょうとか意外にできるじゃん。だったらもっとこうしたいっていうようなことが発生することもよくあるんで、そういうこともコミュニケーションをとってしっかりやっていきましょうね。とこんな話だと思います。
（ヒガキ）だから事前に不とか聞いて、こういう打ち手打とうみたいなところができていけば、何かあった時の、本来保育園を早めに預けてくる予定だったけど、難しかったどうするか？みたいなところの後ろのシミュレーションもできてそうで安心がちょっとできるのかなっていうのを感じました。今後こういう話増えてきそうですので、イメージして色々考えていきたいと思います。
本日もありがとうございました。
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