報連相が上手くできない部下に対するマネジメント【元リクルート役員が伝授！】

yoshihisa togashi
4月6日
読了時間: 10分

マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役冨塚優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。

弊社の組織人事に関わる課題解決サービスについては、こちらより

【この記事（報連相が上手くできない部下に対するマネジメント）で書かれていること】

・メンバーと細かくすり合わせをしながら最適化していくことが大事

報連相が上手くできない部下に対するマネジメント

（ヒガキ）今日はですね、メンバーの報告に関して、ちょっとご相談がありまして。報告が遅かったり、本来報告すべきことを報告しないで自分で判断してやっちゃったりするっていうことがありまして、どこまで報告したらいいかとかそういったところの塩梅をどういう風に伝えていくと上手くコミュニケーションが取れるのかなっていう、報連相が上手くできない部下に対するマネジメント方法をお伺いしたいという風に思っております。

（トミー）それはケースバイケースじゃないすか？どこまでって答えようがないよね。

（ヒガキ）そうっすね。なんかそれってやっぱりルール化してくんですか？それとも何かもうどうでもいいと思うようなことでも共有してっていう風に言うことが…

（トミー）まずは相手も何をどういう風にしていいのか分からないっていうところからスタートするわけですよね。

関係性がない人が部下になってっていう中で言えば、どこまで話をすればいいんですかっていうのは分からないから、最初はもう事細かに話をしてもらうということからスタートになると思うんですよね。

（ヒガキ）こういうようなことはもう言わなくてもいいよっていう風に、だんだんここまではいいですっていう風にしていく以外に何かあんまり方法が思い付かないんだけど。

（ヒガキ）なるほど。逆に言えば何かコミュニケーションを取っていて、ある程度のニュアンスというか合意が形成されるまでは、ずれてしまってもしょうがないっていう…

（トミー）ずれるってどういうことですか？

（ヒガキ）例えばですけどこの前あったのは、少額だったので、自分で決済をして、勝手に購入を進めていたっていうものがあって。

（トミー）それは何で小額だったらいいっていう風に、その人は思ったの？

（ヒガキ）多分僕がトミーさんとのやり取りの中で小額だったら僕は自分で決済してるって話をしたからだと思うんですよ。

（トミー）だとしたら自分の責任だよね。

（ヒガキ）そうですね。ただ何か額面でいくらだったら自分でやっていいよとかどういう理由で自分で決済したかっていうところをちゃんと伝えられなかったってところが課題かなと思うんですけど、全てをやりきれないじゃないすか、そういうものって。こういうケースだったら相談してこういうケースだったら自分で決めていいよってこの振り分けがうまくできない中。

（トミー）振り分けができなかったらなんで言わないのって言われても困るよね。

（ヒガキ）そう、そうですそうです。

報連相をすべき事案とそうでない事案をどこで線引きするか？

（トミー）言わないことが問題なのか振り分けられない自分の能力のことについて言ってんのかどっちですか？

（ヒガキ）自分の能力ですかね、そうなると。

（トミー）だとしたらその案件ごとに、もうどういうことに関しては言ってくれ、どういうことに関しては自分で考えてやってくれっていう風に分けて言ってくしかないんじゃない？

（ヒガキ）なるほど。そうっすね。ただなんかやっぱ全部やりきれるイメージが正直なくて。

（トミー）やり切れるっていうのは、誰が？

（ヒガキ）僕がですね、こういうケースはこうしてこういうケースはしなくていいよみたいなところの振り分けをやりきれない、ルール化できない部分っていうイレギュラーが発生した時に、でもそこであれか、困りそうなことをあらかじめ予測しておいてそういった大きなところは振り分けをしておいて…。

（トミー）基本はやっぱり原理原則っていうのがあって、決める部分っていうことに関しては、必ず相談をしてくださいと。決めて進める分に関しては。最初っから決まってることをやってもらうっていうことに関しては、そのまま進めてくれればいいよ。あとはどうしようとか分からないとか、こっちとこっちと何か選択をしなきゃいけない、決めるってことっていうことに関しては相談してください。あと費用が発生することに関しては相談してくださいとか、手戻りすることは相談してくださいとか、そういういくつか相談しておかなきゃいけないっていう判断軸のところの事柄を事前に言っとけばいいんじゃないの。

（ヒガキ）確かにそうですね。事柄が分かってれば。

（トミー）あと相談しないで進めると困ることってのは何なんですか？お金に関わる話とか、誰かそれで困る人が出てくる話とか、納期とか、そういう風に事前にこのことに関しては相談してくれっていうことを決めておくことじゃないすか。

（ヒガキ）分かりました。なんかちょっと細かなところで全部ルール化しないと難しいのかなって勝手に思ってた分、そこまでできないなっていうところで悩んでた感じでした。

マニュアル化が多い組織は、組織力の低さを表している。

（トミー）マニュアル的なルールが多ければ多いほど、組織力としては低下してるってことなんだけどね。

（トミー）分かる、言ってる意味？何で？

（ヒガキ）その外れたことが出来なくなってくる。

（トミー）違いますね、全く逆ですね。何でもかんでもルールで縛らなきゃいけないような人しかいないってこと言ってます。

（ヒガキ）なるほど。自分で判断ができないってことですね。

（トミー）判断ができないっていうことをではなくてだって判断するなって言ってんでしょ。組織の力としては一番よく言われるのは法律ですよ。聖徳太子の十七箇条みたいに17個しかないというような世界と、事細かに全部法律で決められていて、どんどんどんどん法律が増えていくていうのは、この人間の世界のモラルが低下していくから、何でもかんでもそういう風に書かないと駄目だっていうそういう話なんじゃないって思いますけどね。

組織力っていうかね、国で言ったら民度が下がってるっていう話なのかわかりませんけどねそれは。何でもかんでもルールで縛らなければいけないっていうのはどうかと思うけれども、でもそれを求めるんだったら、もうそういう風にしないといけないんじゃないですかっていう話だと思いますよ。それは報告するしないって話でしょ。

（ヒガキ）はい。

報告が遅いメンバーにはどう対処すべきか？

（トミー）あと報告が遅いというのはまた別の話だよね。

（ヒガキ）はい。そうですね。報告遅いケースも結構あるんですけれども。

（トミー）それをどうやって改善する？

（ヒガキ）そうですね。言いづらくないようにっていうところの雰囲気作りと、どう？っていうその声掛けっていうのを意識してるんですけれども、それでも抜けたりすることやっぱりあって、遅いなっていう風になってしまうことがありますね。

（トミー）報告が遅い理由は何なんですか？っていう。

（トミー）遅いなと思った時になんでこれもっと早く言わないの？って聞くでしょ。

（ヒガキ）聞きます。

（トミー）そしたら何て答えるの？

（ヒガキ）何個かケースはあります。忘れてたっていうのが一つと。

（トミー）本当？

（ヒガキ）それもあります。

（トミー）いやそれもありますっていうか、何で遅いの？って言ったらそういう風に言うの？

（ヒガキ）すいません。はい、忘れてましたっていうケースはありますね。

（トミー）俺がヒガキに同じこと言う時、君の答えがなんだか分かる？

（ヒガキ）報告すべきだと思ってませんでした。

（トミー）違う。

（ヒガキ）はい、すいませんって。謝るだけ。すいませんじゃなくて何でなんだって聞いて初めて、忘れてましたとか、いや、報告すべき事柄だと思ってませんでした。とこういうやり取りじゃない。すいませんだけで終わらしてませんか？というのが一例、まずは。だからそれですいませんって言われて終わりにしとくと、これを繰り返すんですよ。

（トミー）いやそうじゃなくてすいませんって言葉が聞きたいんではなくて、何でなんですか？ちゃんと言ってくださいっていう話をいつもするじゃない。そうすると忘れてましたって、何で忘れんの？って。そこまでの重要な度合いだと思ってないってことでしょ？報告すべき話ではないと思ってました。

何については報告して、何について報告しなくていいと思ってんの？って聞いてかないと、その人の考え方がわかんないから、そこで聞いて、ああだこうだ言われた時にいやそれはそうじゃなくて、こういうものについてはやってくれ、こういうものについてはいらないっていう、そこでコミュニケーション取ってくっていうのが、。一番早いんですよね。

メンバーと細かくすり合わせをしながら最適化していくことが大事

（トミー）具体的な例とともに会話をしてかないと空中戦になるっていうか、机上の空論の話をしてもやっぱ相手も認識が弱いよねっていう風にすごく僕は思いますね。

（ヒガキ）確かにそうですね。聞き方の時も、なんて言うんですかね、前回こういう風に言われたんでこうだと思ってましたみたいな勘違いも結構生まれたりした。

（トミー）っていうのはよくある話ですね。

（ヒガキ）なんでまあ今日のその塩梅をお聞きしたかったんですけど。

（トミー）それは塩梅ではなくて、前回と今回は何がどう違うって何がどう一緒なのか、こういう時にはこうでこういう時にはこうだよっていう解説をしてって覚えるしかないんだよってことですね。

（ヒガキ）はい。なんかそこがずっと僕の中ではどう塩梅をうまく伝えたらできるんなるかっていうところに気持ちがいっちゃっていて。

（トミー）塩梅って何ですか？

（ヒガキ）例えばですけど、もうちょっと細かく作ってきてって、資料をお願いした時に、そこまで細かくなくていいよっていうなんかこのレンジ、僕の伝える感覚のレンジと、実際やってくれてる人のレンジがずれるみたいな。

（トミー）それは絶対ずれると思います。何でか分かりますか？

（ヒガキ）認識が全然違うから。

（トミー）そういうオーダーをしてるから。

（トミー）細かくって言われても、何が細かくて何が細かくないのかが分かんない、そんなこと言われちゃ。

（ヒガキ）そうなんすよ。

（トミー）グッと来てバッみたいにやってって言われてるようなもんですよ。

（ヒガキ）そうなんすよね。なのでなんか細かくルールの仕分けみたいのをしないと、上手くこの報告っていうのが、やるべきかやらないべきかみたいなところがジャッジできないのかなっていうのは、最初ね。

（トミー）まあそうなんだけど、でも世の中一般的なケースで言えば、それはもうちょっと細かくしてよって言ってハイって言って細かいってどれぐらいかな？これぐらいかな？ってそれじゃ細かすぎるよって言ってアジャストしていくんじゃないの？調整してくんじゃない？現実的にはそっちの方が多いと思うけどね。

（ヒガキ）そうですね。アジャストから入ろうとしちゃうと、何か1個ずつ全部アジャストしなきゃいけないっていうところに何かとらわれてしまっていて、その対極の部分で大きなルール、金銭はちゃんと報告してねとかっていう大きなルール決めた後、細かくアジャストしながら解説しながら、すり合わせていくのがいいかなっていう風な、すごい今日感じました。